Мотивация менеджеров

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3
Соревновательный	Стремление быть лучше  других, добиваться более  заметных и ярких результатов, получать более  высокие внешние оценки,  чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки — «быть не хуже других»
Уважения и  самоуважения	Стремление удостовериться в собственной значимости, возможностях, подтвердить свои достоинства, повысить самооценку и положительное отношение к себе	Избегание чувства неполноценности,  ограниченности, ущемленности, желание получить в результатах работы подтверждение своей значимости, чувствовать себя человеком, имеющим очевидные  достоинства
Самореализации,  самовыражения	Стремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности, творческий подход к решению стоящих задач	Предпочтение сложных, нетиповых задач, ориентация на качественный результат, на поиск нетрадиционных подходов в решении профессиональных задач, способность увидеть новое и перспективное в обычной ситуации, высокая чувствительность к оригинальным идеям
Власти или  доминирования над  другими	Стремление оказывать влияние на других, быть признанным лидером, подчинять других своим  целям и интересам, иметь особый статус и более широкие возможности	Склонность руководить другими, подчинять своей воле, держать под контролем ситуацию и подчиненных, готовность к борьбе за место и роль лидера, соперничество за более высокую должность, отсутствие склонности к компромиссам в  вопросах руководства
Независимости	Стремление  быть внутренне, духовно свободным, не зависеть от воли и мнения других, быть способным к самостоятельной жизни, уверенным в своих силах, способностях и убеждениях	Самостоятельность, привычка рассчитывать в основном на свои силы, чувствительность к форме взаимоотношений с руководителями и коллегами, ориентация на строгое соответствие результатов работы требованиям поставленной задачи,  жесткая психологическая защита, низкие способности к командной работе
Ответственности  перед другими	Стремление в полной мере  выполнять свои обязательства, не создавать трудности и неудобства своими действиями другим людям, оправдать их ожидания	Ориентация на интересы других людей, развитое чувство ответственности, обязательность, полное удовлетворение от  выполнения долга

 

Существуют мотивы, которые  полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями. По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти». Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания». К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих). Классификация мотивов по данному критерию представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Виды мотивации 

Адекватные мотивы	Относительно  адекватные мотивы	Неадекватные мотивы
Достижения успеха Материальный Самореализации (в тех случаях, когда человек имеет способности к управленческой деятельности) Социального статуса, престижа Власти, доминирования над  другими Ответственности перед другими	Социального признания Саморазвития, личностного роста Профессиональный Избегания неудачи Межличностного  общения Независимости Самоуважения	Познавательный Самореализации (если реализуемые способности  далеки от управленческих) Приключений

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы [6; c. 102].

Вектор «мотив—цель». Мотивы в зависимости от результатов  деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив — внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации — внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним  мотивам, удовлетворяемым реальными  предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся: мотив достижения успеха; материальный; социального статуса, престижа, признания; ответственности перед другими; избегания неудачи; соревновательный; власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам, удовлетворяемым  внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений — относятся: мотив самореализации; профессиональный; уважения и самоуважения; независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности  менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в таблице. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы 1.2 видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности — адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 1.3 - Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Характеристика  мотивов	Внутренние мотивы  эффективности менеджеров	Внешние мотивы  эффективности менеджеров
Адекватные	Самореализации (только в тех  случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими,  ответственности перед другими
Относительно  адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

 

Должность руководителя является престижной и социально  привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация амбициозности  человека, характеризуется тремя  основными признаками:

1) Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

2) Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

3) Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.

Следует заметить, что  в определенных ситуациях амбиции  появляются у многих людей. У каждого  человека есть внешние мотивы, и он нуждается в их удовлетворении. Амбиции возникают, когда внешний мотив занимает в структуре мотивации позицию ведущего. Причем при достижении успеха амбиции могут даже расти. Но если затем позицию ведущего вновь начинают занимать мотивы, по своему содержанию являющиеся внутренними, амбициозность исчезает. Такое проявление амбиций является ситуативным. Ситуативно амбициозными являются многие люди. По-настоящему амбициозными — лишь те, у кого в структуре мотивации позицию ведущего постоянно занимают сильные внешние мотивы.

 

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «ВИКТОРИЯ»

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

ООО «Виктория» образовано в 2001 г.

ООО производит и реализует  изделия: крышки для консервирования; канцтовары в ассортименте; кондитерскую упаковку, конверты. Также по заказам предприятие изготавливает печатную продукцию (бланки, ценники, этикетки, рекламные проспекты, буклеты).

Рассмотрим непосредственно  организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

 

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

 

Организация управления деятельностью предприятия осуществляется следующим образом. Заместитель  директора по производству руководит  печатным производством, главный инженер по металлообработке является руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора  по коммерческим вопросам координирует работу инженера по маркетингу, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего  складом, складских рабочих.

Важное место в организационной  иерархии управления предприятием занимает заместитель директора по социальным вопросам, осуществляющий руководство реабилитационной, воспитательной, культурно – просветительной, социально – бытовой работой предприятия. В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем финансово – экономической  службы, в состав которой входит бухгалтер – расчетчик, бухгалтер  – экономист, старший экономист.

Данные о численности, структуре и динамике персонала даны в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Данные о численности, структуре и динамике персонала за 2009-2011 г.г.

Персонал предприятия	2009	2010	2011
Весь промышленный персонал, чел. Руководители подразделений, чел. Специалисты, чел. Служащие, чел. Рабочие основного производства, чел в том числе инвалиды, чел. Вспомогательные рабочие, чел.	134 9 7 3 90 88 25	121 10 7 2 75 72 27	107 8 10 2 65 61 22

 

В 2010 г. отмечался рост численности руководителей, что связано с таким внешним фактором, как увеличение спроса на печатную продукцию, и следствием этого явилось повышение удельного веса полиграфической продукции в общем объеме производства (основные экономические показатели предприятия отражены в приложении 1). Но в 2011 г. численность руководителей сократилась. Причина этому - изменения в структуре производства, а также неудовлетворенность персонала трудом.