Мотивация как функция управления

Мотивационные модели в  обязательном порядке предусматривают  организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

За последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность  для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что  работник любого предприятия, получая  вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих  коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально. [Удальцова М. В., Авчиренко Л. К. / Социология и психология управления-М.: Инфра- М, 1999]

§2.5 Применение мотивационных моделей.

Анализ мотивационных  моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

Материальные  мотивы.

1. Повышение должностного  оклада: за увеличение объема; за  рост квалификации; за совмещение  должностей, выполнение объема работ  с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

2. Премирование: за внедрение  новых разработок и новой техники:  за изготовление продукции на  экспорт; за повышение качества  продукции; по итогам работы  за год; за внедрение хозрасчета  и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы:

1. корпоративные;

2. муниципального, городского, регионального значения;

3. республиканского значения;

4. государственного значения;

5. межгосударственного  значения;

6. международные моральные  стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение  своих знаний после окончания  университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение  денежного дохода.

4. Расширение области  полномочий в принятии решений.

5. Полная реализация  своего творческого потенциала.

6. Неуклонное продвижение  по службе.

7. Избрание в руководящие  органы управления (технические,  экономические, социальные, управленческие, правовые).

8. Избрание в руководящие  органы управления (всей иерархии  снизу доверху).

9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

10. Избрание руководителей  (фирмы, концерна, холдинга) в государственные  органы управления.

Дополнительные  стимулы:

1. Стимулирование УР  за участие, разработку и внедрение  рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты  за вклад в создание прибыли  предприятия.

3. За участие в создании  акционерного капитала.

4. Разовые выплаты  из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа  акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты  по итогам года.

7. Выплата дивидендов  по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам  на заработную плату товаров,  выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников  продукции широкого спроса других  предприятий (машины, телевизоры  и другая бытовая техника).

3. Строительство и  выделение в пользование работникам  на бесплатной основе или с  частичной оплатой дач, гаражей  и т.д.

4. Льготная покупка  вышеперечисленных товаров, включая  продукты питания.

5. Выделение льготных  кредитов.

6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

1. Бесплатное пользование  дошкольными учреждениями.

2. Бесплатное питание  на работе.

3. Бесплатное медицинское  обслуживание.

4. Кредитование бесплатного  получения образования.

5. Оплата транспортных  расходов.

6. Бесплатное пользование  спортивными сооружениями.

7. Досрочный выход  на пенсию за счет предприятия.

8. Повышение квалификации  за счет предприятия.

9. Материальные гарантии  по безработице.

10. Покупка для работников  жилья.

11. Снижение норм выработки  в связи с ухудшением здоровья.

12. Скидка на покупку  товаров.

13. Выделение беспроцентных  кредитов.

Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть  содержание лишь одного - блока социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.

Мотивация социальной карьеры  должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована  исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления. Рассмотрим модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование [Поляков А. Технология карьеры. - М., 1993. ] Например, студент окончил университет и получил специальность менеджера, при этом показал достаточно высокие знания в области менеджмента. Возникает вопрос: как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации? Она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности.

9. Генеральный директор	/-\
8. Исполнительный директор	/----\ 3 года
7. Зам. директора	/-------\ 3 года
6. Начальник цеха	/---------\ 2 года
5. Зам. начальника цеха	/------------\  2 года
4. Начальник участка	/--------------\  2 года
3. Старший мастер	/-----------------\  2 года
2. Мастер	/--------------------\ 1 год
1. Бригадир	/-----------------------\  1 год

Система мотивации в  данной пирамиде предусматривает для  каждой ступени социальной карьеры  свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.

На первой ступени  как бы ни были высоки притязания выпускника университета, он должен начать свою трудовую деятельность с управления малыми коллективами (инженерная бригада, временный творческий коллектив, комплексная или специализированная бригада рабочих). Именно на этой стадии (ступени) проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качества выпускника университета или колледжа. Максимально возможный период адаптации в этой должности не должен превышать одного года. Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

На второй ступени  социальной карьеры, которая также  не должна превышать одного года, менеджер выполняет функции мастера производственного участка с численностью работающих 25-30 человек. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива, руководимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда. Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях. Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социально-бытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности.

На третьей и четвертой  ступенях социальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 человек. Для того, чтобы перейти  на другую, более высокую ступень  социальной карьеры, он должен не только поддерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме. На этом этапе менеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т.д.). Именно выполнение этих условий и требований является основой для перехода на другую ступень социальной карьеры. Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально-экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %.

Пятую и шестую ступени  можно отнести к среднему звену  управления. Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвечать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления? Они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, орг. структуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.). На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

На последних ступенях иерархии управления и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей :

· участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);

· реализацию целевых  ориентиров в области межличностных  отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;

· апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия;

· своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике;

· объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры;

· постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые  функционируют;

· участие в работе постоянно действующего семинара регионального  уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически  полностью удовлетворять их потребности (обеспеченность комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

· подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;

· уточнение критериев  для назначения на конкретную должность;

· проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;