Мотивация как функция управления

Подражание - это следование какому-либо примеру, образцу, принятие и воспроизведение внешних и внутренних особенностей других людей, привлекательных для данного субъекта.

Выделяют разные виды подражания: непроизвольное и произвольное, логическое и внелогическое, внутреннее и внешнее, подражание-мода и подражание-обычай, и т.д. (Например, придворных - королю, служащих аппарата - его руководителю; вспомним «увлечение» многих высших функционеров теннисом.) [Удальцова М. В., Авчиренко Л. К. / Социология и психология управления-М.: Инфра - М, 1999]

§2.3.Проблемы практического  подхода к мотивации личности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого  конкретного человека уникальным и  не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных личностей. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению данного результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. С другой стороны сила воздействия одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для разных людей. Сила воздействия того или иного мотиватора зависит от свойств личности (таб.1), от его пола (таб.2) и возраста (граф.1) и т.д. [ Авчиренко Л. К. / Управление общением/ М., «Инфра - М», Новосибирск: НГАЭиУ, 1999 ]

§ 2.4. Мотивационные  факторы, в наибольшей степени влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

Анализ эффективности  влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. [М.К. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ основы менеджмента/ 1992]. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами  реализуйте принцип, по которому  каждый работник должен явным  образом получать свою долю  от увеличения производительности  труда организации в целом.

4. Поощряйте  работников участвовать вместе  с руководителями в разработке  целей и показателей, по которым  можно достоверно оценить результаты  деятельности сотрудников.

5. Обращайте  особое внимание на те трудности,  с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте  возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников  могут приходить в противоречие  с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытайтесь  повысить стандарты качества  до той поры, пока вы не будете  в состоянии полностью оплатить  все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

8. Не создавайте  значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь  представить дело так, что программы  повышения производительности труда  фактически направлены на повышение  удовлетворенности работой и  ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Содержание Кодекса  трудовой этики свидетельствует  о том, что если руководители будут  его придерживаться, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов [Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента]. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны  быть осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других.

Уверены ли Вы в том, что  Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей  испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя  свою потребность в личной  причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами,  поставщиками, пациентами). Они хотят  вести с ними переговоры, знать  их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они  порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные  отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем  рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет  доказать свои способности и  свою значимость. Он не хочет,  чтобы в тех вопросах, в которых  компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли  бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится  выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у Вас  результаты труда обезличенно безымянными  или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый  имеет собственную точку зрения  на то, как можно улучшить свою  работу, ее организацию. Он хочет  реализовать свои цели и не  боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том  числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через "кружки качества"?

6. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.

Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых  поддается измерению по уровню и  срокам выполнения?

8. Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый  хорошо работающий сотрудник  с полным правом рассчитывает  на признание и поощрение - материальное и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно ли они  получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть  не могут, чтобы решения об  изменениях в их работе и  рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с  участием Ваших сотрудников в  управлении?

11. Каждому требуется  информация о качестве собственного  труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать  масштаб, которым его измеряют, и  с самого начала, а не тогда, когда  время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль  со стороны неприятен. Это напоминает  школьные занятия. Каждая работа  выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

Как обстоит дело с  возможностями самоконтроля на рабочих  местах, которые Вы считаете проблематичными?

13. Большинство людей  стремится в процессе работы  приобрести новые знания. Повышенные  требования, дающие шанс дальнейшего  развития, принимаются гораздо охотнее,  чем заниженные.

Вы используете эту  потребность? Если работа примитивна и  не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро  реагируют, если их старания  и полученные ими лучшие результаты  приводят только к тому, что  их еще больше нагружали. Особенно  если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем Вы охотитесь - за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа  быть самому себе шефом? Есть  ли возможно большее свободное  пространство для инициативы  в организации производства, для  индивидуальной ответственности  работников во всей цепочке "затраты - результат "?

Как обстоят дела с  возможностью самовыражения работающих?

В. Зигерт и М.Ланг [Кокорев  В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента] также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:

Первая ступень (самые  мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами  группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции  с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа  с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей  ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые  слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).