Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Апреля 2014 в 17:56, реферат
Из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными "факторами повышения производительности и качества" для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, например: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?
Введение 3
Разграничение понятий «мотив» и «стимул» 4
Иерархия потребностей и мотивов 6
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу 6
Теория ERG Клейтона Альдерфера 7
Теория мотивации Фредерика Герцберга 8
Теория трех потребностей Дэвида МакКеланда 9
Мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала 13
Мотивация персонала в России 15
Мотивирование и стимулирование как методы управления трудом 19
Цель стимулирования 20
Стимулирование в широком смысле 20
Взгляд на трудовую деятельность 21
Выбор системы стимулирования 23
Соотношение "мотивы - стимулы" 26
Не мотивировать, а искать мотивы и подбирать стимулы 28
Заключение 31
Список использованной литературы 33
Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая динамика индивидуальной мотивации, на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника: женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.
Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным - мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы.
Вывод: заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала - крайне непродуктивно. Это все равно, что строить дом, не изучив грунт и не обеспечив необходимый фундамент. Это все равно, что адресовать систему стимулов незнакомым или малознакомым людям по правилу "может быть, сработает".
Каждый руководитель с той или иной степенью уверенности, но считает, что умеет управлять мотивацией своих подчиненных. Обычно так и бывает. До тех пор, пока бизнес не разросся, и у него перестало получаться «индивидуально договориться с каждым». Когда повышение зарплаты перестает отражаться на показателях сотрудников. Когда коммерческая, ориентированная на рынок команда топ-менеджеров вдруг обнаруживает, что на среднем уровне компании происходит следующая ситуация: сотрудникам не надо больше, им хватает мало, но регулярно. Или когда от уходит ключевой сотрудник, иногда вместе со своей командой. В таких случаях следует задуматься: в чем же дело? Где была совершена ошибка? На какие «подводные камни» вы наткнулись?
Самые главные «подводные камни» лежат, как правило, в области ошибочных убеждений и стратегий поведения руководителей – тех, кто подбирает персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.
Наиболее часто встречающиеся ошибки:
1. Главная задача руководителя – мотивировать людей
Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул. Соответственно главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов. Не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого. У каждого человека свои мотивы, и в разный момент времени они различны. И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры часто забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить: «Что ты хочешь взамен?». Даже если условия по оплате и т.п. уже были оговорены при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Что ты хочешь в случае его успешного выполнения?» Казалось бы, так просто договориться – но нет... Управленцы или не умеют договариваться и боятся, что подчиненные «сядут на шею» с непомерными требованиями, или просто не догадываются, что такое возможно. Зачем искать мотив? Ведь есть еще и универсальная «кнопка», нажав на которую, можно быстро получить желаемое. Причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать). Да, так проще и быстрее. Но лишь до тех пор, пока кнут наготове и человек не видит других возможностей.
2. Существуют методы, изучив которые, можно научиться управлять мотивацией других
Одному человеку вряд ли удастся разобраться в мотивации другого, не научившись разбираться со своей собственной мотивацией. Не прочувствовав, откуда эта самая мотивация берется, куда исчезает, и как ее восстановить (или хотя бы просто найти), как возможно делать это с другими? И вся работа по мотивации сведется к лихорадочному перебору разных методов в надежде, что какой-нибудь сработает. Рано или поздно захочется бросить это занятие и взяться за «кнут» – результат неважный, но зато постоянный.
3. Людей надо набирать за знания и умения и пытаться мотивировать на работу
Совершенно бесполезное занятие. Да, конечно, нужны специалисты - люди с солидными дипломами, с опытом и т.п. И мы ищем таких людей, потом долго и нудно с ними торгуемся, а потом носимся с ними, сдувая пылинки и ломая голову: ну что им еще надо (и забывая спросить). А великие специалисты или сидят с пасмурными лицами («Боже, как мне надоели эти работодатели!»), или капризничают («Я – великий спец! Раньше они надо мной издевались, сейчас настала моя очередь!»), или просто занимаются своими делами («А что, пусть терпят, я в случае чего без работы не останусь»). В погоне за специалистами мы совершенно забываем про главное условие успешного сотрудничества: надо, чтобы человек хотел работать здесь и на этих условиях, и хотел постоянно повышать свой уровень. Часто этими качествами обладают люди с меньшей квалификацией, чем та, которая нужна. Но и в случае со специалистами в своем деле этот критерий стоит далеко не на первом месте при оценке кандидатов.
Вместо того чтобы набирать тех, кто «умеет», и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать. Потому что мотивировать человека, который чего-то не хочет, причем мотивировать всерьез и надолго, практически невозможно.
Чтобы поднять мотивацию подчиненных, не нужно их «мотивировать». Достаточно просто зайти с другой стороны. Предположим, большинство из них, придя на работу в компанию, когда-то горели желанием что-то сделать. Куда это желание делось? Разбилось о «суровые реалии жизни»? Уберите эти «суровые реалии» – и мотивация вернется. Если не вернется к старым сотрудникам, то, по крайней мере, не исчезнет у новых. Обратите больше внимания не на «стимулирующие» факторы, а на демотивирующие. Устраняйте их постепенно.
4. Вопросы стимулирования решаются руководителем, и в оперативном порядке
Пока количество сотрудников невелико, руководитель способен решать любую проблему в одиночку. Когда фирма маленькая, можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами. Но все здесь завязано на то, что «шеф сказал». Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой «ключик», чтобы работать можно было поменьше, а получать больше. Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится. А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком много уделяет внимания конкретным интересам сторон, и гораздо меньше – стратегическим интересам фирмы. А это уже фатально. Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут. Где выход?
Надо перестать решать проблемы методом оперативного реагирования. Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо руководителя. То есть нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, который ваша компания получает. Они должны работать на долгосрочные цели, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в том числе и рынке труда). Создав такие правила, руководитель перестает решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически. Также получается фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников. Если эти правила непротиворечивы, не вызывают конфликтов внутри компании, привлекают и удерживают нужных людей, поощряют не только оперативные результаты, но и работу на будущее, появляются большие шансы добиться устойчивого роста вашей компании.
5. Счастье не в деньгах, а в их количестве
«Плохо работают. Повысили зарплату. Сначала работали лучше, а потом опять по-прежнему. Тогда уменьшили зарплату. Сначала начали шевелиться, а потом как всегда». Вывод? Может снова зарплату увеличим?
Обычно хозяин компании – человек с предпринимательским отношением к жизни. Ему всегда мало, и он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе. У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли, повышай им зарплату или нет, но пользы от этого никакой.
Надо сделать по-другому. Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т.п.). Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения – заработать больше. Не стоит мыслить общими количествами (увеличим-уменьшим). Надо детализировать заработок (что конкретно и к какому сроку работник должен сделать за эту сумму).
6. Люди не должны знать, кто сколько получает
Это правило придумали для того, чтобы людям не было больно от сравнения своей зарплаты с зарплатой своих коллег. И существуют ситуации, где без него не обойтись. Но если компания нацелена на рост и развитие, то это правило будет вам мешать. Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше», не будут развивать бизнес. Развивают бизнес лишь те, кто нацелен заработать больше, и должен знать как. Вот для них прозрачность и пример соседа, который заработал больше – важнейший стимул. А прозрачность – это и залог честности компании по отношению к ним. Что они особенно ценят.
Существует различные определения мотива, каждая наука трактует их по-своему:
Психологи определяют мотив как:
- побуждения к
деятельности, связанные с удовлетворением
потребностей субъекта: совокупность
внешних или внутренних
- побуждающий и
определяющий выбор
- осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
Советская психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей «в ходе поисковой активности», то есть деятельности. Центральная закономерность этого процесса - развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности. Таким образом, источником развития мотивов является постоянно развивающийся процесс общественного производства материальных и духовных благ.
В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних - стимулов". Одновременно социологи уже указывают на то, что стимулы, как объективные условия действия людей, могут перерасти в мотивы в том случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта.
Таким образом, все науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в то же время необходимость наличия внешних условий (стимулов) для реализации этой потребности. Механизм формирования мотивов трудовой деятельности невозможно изучать вне анализа потребностей и стимулов.
Экономическая наука определяет потребности как «условия жизнедеятельности человека» либо как исходные (импульсные) элементы производственных отношений. Интерес же «выступает выражением качественной стороны потребностей, формой проявления самих производственных отношений...». Стимулы - «формы, методы и средства привлечения и побуждения людей к труду».
Что же такое мотив с точки зрения экономической науки? Прежде всего, мотив - это форма, проявления потребности, причем потребности, уже осознанной; потребности, которая сформировалась под воздействием внешних условий и в то же время является побуждением к деятельности.
И если потребность - исходный элемент производственных отношений, а интересы «выражают именно направленность движения» , то мотив - это и то, и другое, формирующееся под влиянием внешних условий, но идущее непосредственно от человека; как бы первичный элемент производственных отношений, заключенный в самом человеке и уже от него и через него формирующийся на других уровнях.
Другими словами, мотивы представляют собой диалектическое единство потребностей и стимулов. Без потребности нет мотива, но и без стимула мотив также не возникает из-за отсутствия условий реализации самой потребности. Если мотив - это внутренняя потребность хозяйствующего субъекта, то стимул - ее внешнее выражение. Стимулы — те внешние условия, которые созданы самими субъектами хозяйствования для более успешной реализации собственных потребностей, какими бы интересами последние ни вызывались и в форму каких бы целей ни были облечены.
Информация о работе Мотивация и стимулирование. Возможен ли труд без стимула и без мотива