Мотивация и стимулирование. Возможен ли труд без стимула и без мотива

Цель стимулирования

Работник должен знать: какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении и какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним, как к собственным нормам поведения. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Когда речь идет о стимулировании трудовой, социальной по своей природе деятельности, то стимулирование представляется как социальная проблема Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через систему мер организационного, экономического и нравственно-психологического воздействия по следующим направлениям: 1. путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений 2. воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления 3. воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание. Первое направление осуществляется в основном организационными, административными методами, второе — через стимулирование и третье — на основе мотивирования работников. Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Стимулирование в широком смысле

Стимулирование в широком смысле слова - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Оно предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня (сейчас) потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Стимулирование - это канал, посредством которого органы управления могут управлять трудовым поведением работника путем влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие этой деятельностью. Органы управления при этом могут не только усиливать или снижать трудовую активность, но и воздействовать на саму мотивацию, преобразовывать ее. Невостребованные и, соответственно, не получающие положительного подкрепления формы поведения постепенно теряют свою значимость в качестве средств, ведущих к удовлетворению актуализированных потребностей. Именно так произошло с инновационным и инициативным поведением. И наоборот, формы поведения, систематически получающие положительное подкрепление, закрепляются у работника. Так, тесная взаимосвязь поощрительных систем со стажем работника в данной организации является одной из причин возникновения профессиональной и социальной мобильности. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливость распределения доходов условия и содержательность труда отношения в семье, коллективе признание со стороны окружающих карьерные соображения творческий порыв и интересная работа желание самоутвердиться и постоянный риск жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. Сущность социологических исследований трудовой деятельности заключается в изучении трудовой деятельности как особой формы общественной жизни людей. Трудовая деятельность человека в принципе не может осуществляться вне или помимо взаимодействия с другими людьми, так же как и любая другая деятельность, например научная, политическая, спортивно-игровая. С точки зрения социологии трудовая деятельность — это всегда совместная деятельность, даже в случае, когда мы имеем дело с таким ее видом, как индивидуальная трудовая деятельность. Это связано с тем, что ряд определяющих составных элементов трудовой деятельности, таких, в частности, как средства труда и способность работника к труду (в виде его специальных знаний, умений и навыков), имеют внешнее, т.е. социальное, происхождение.

Взгляд на трудовую деятельность

Сущность социологических исследований трудовой деятельности состоит также в особом (по сравнению с другими научными дисциплинами) взгляде на трудовую деятельность. Социолог видит в трудовой деятельности социальное явление, а не какое-либо другое — экономическое, физико-техническое или психическое. Из этой общей точки зрения на сущность социологического исследования трудовой деятельности естественно вытекают цели, задачи, виды и прочие основные черты различных социологических исследований трудовой деятельности. Цель социологического исследования трудовой деятельности (в формально-логическом плане) — это некое представление социолога-исследователя о предполагаемом результате данного исследования. Например, предположение об определенной зависимости содержания ведущих мотивов трудовой деятельности рабочих от их квалификации. В первом приближении все возможные цели социологических исследований делятся на две большие группы в зависимости оттого, к какому (по характеру) результату — практическому (прикладному) или теоретическому (познавательному) — стремится исследователь. Например, если основная цель исследования — получение нового знания или уточнение имеющегося, то такое исследование считается теоретическим. Если же, к примеру, цель исследования — выявить отношение определенной группы работников к новой системе ,' заработной платы для того, чтобы принять решение о целесообразности ее внедрения, то такое исследование считается прикладным' В действительности социологам чаще приходится проводить теоретико-прикладные исследования, поскольку даже простое по своей цели исследование нуждается в предварительном осуществлении определенных, обязательных теоретико-познавательных процедур: уточнении основных понятий, формулировании гипотез исследования, построении выборочной совокупности, в отборе подходящих методов сбора и анализа данных.

Выбор системы стимулирования

Структура и содержание мотивов хозяйственной (трудовой и предпринимательской) деятельности предоставляют достаточно широкие возможности варьирования подходов к построению системы управления предприятием.

В процессе формирования системы управления первым и очень важным шагом является выбор ведущего мотива, на который намеревается опереться администрация в своей деятельности. Понятно, что в каждой реальной организации сочетание мотивов может, а возможно даже и должно быть подобрано индивидуально, в зависимости от специфики организации, региона, кадрового потенциала и т.п. Но для осуществления этого индивидуального выбора полезно рассмотреть, как действуют и к каким результатам приводит каждый мотив в отдельности. Тем более что история хозяйствования дает там такие примеры. Традиционно предприятия в США в своей основной массе опирались на денежное вознаграждение как главный стимул к труду и предпринимательству и добились на этом пути впечатляющих успехов. Бурное же развитие послевоенной Японии опиралось на моральные стимулы, при этом слабо использовались, а часто и нарочито игнорировались материальные стимулы  индивидуальной производительности.

Ниже в таблице приведено сравнение двух различных систем стимулирования. Одна из них опирается по преимуществу на мотив материального вознаграждения за лучшую индивидуальную производительность. Такой подход свойственен, прежде всего, американской  экономике. Вторая система, опирающаяся, прежде всего на японский опыт, на мотив отождествления целей.

Сравнение систем управления персоналом, построенных на разных ведущих мотивах.

Рассматривая таблицу, следует иметь в виду, что в реальной хозяйственной жизни возможны некоторые комбинации, сочетающие в себе в той или иной степени преимущества каждой из систем. Вместе с тем, как было показано ранее, возможности таких сочетаний ограничены, ввиду противоречивости, в известном смысле, материального стимулирования, требующего высокой дифференциации доходов и мотива отождествления целей, предполагающего высокий уровень «уравниловки» в оплате труда.

Названное противоречие разрешается организационным обособлением сфер действия индивидуального материального стимулирования и непосредственного удовлетворения потребностей персонала предприятия. Индивидуальное материальное вознаграждение осуществляется в зависимости от количества, качества и результатов труда каждого работника. Удовлетворение же потребностей из общих фондов организации происходит в зависимости от степени солидарности работника с целями организации. Сказанное требует изменения традиционно сложившегося стимулирования и представления о структуре персонала.

Некоторые правила выбора системы стимулирования:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности .

Соотношение "мотивы - стимулы"

Понятия "мотивация" и "мотивирование" используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей. Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

• на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

• на оценке количественных и качественных результатов труда;

• на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и, прежде всего оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.

При этом весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в "совершенствовании от мотивов", сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.