Мотивация и стимулирование. Возможен ли труд без стимула и без мотива

Гигиенические факторы:

политика фирмы и администрации;

условия работы;

заработок;

межличностные отношения начальников с подчиненными;

степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация:

успех;

продвижение по службе;

признание и одобрение результатов работы;

высокая степень ответственности;

возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".

Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения,

Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.

Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

 

Теория трех потребностей Дэвида МакКеланда

Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично). Саму мотивацию МакКлелланд определил как: "Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, МакКлелланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности.

В границах иерархической структуры Маслоу, потребности во власти и достижении занимают промежуточное место между четвертым и пятым уровнями (в уважению и самореализации), а потребности в принадлежности имеют много общего с социальными потребностями.

Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность.

Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями.

Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.

МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях.

 

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него удовлетворены потребности более низкого порядка. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:

в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:

 

Базисная группа:

• потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);
• потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
• аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);
• потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);
• как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

 

Средняя (основная) группа:

• потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
• потребность в общении;
• потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
• потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях на вопрос: "Кто я?");
• потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;
• мотивация достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится");
• потребность в риске;
• ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

 

Высшая группа:

• потребность в творчестве;
• потребность в самореализации и личностном росте;
• экзистенциальные потребности (для "производственных" моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

 

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на "материалистов" и на "идеалистов". Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности ("не пропаду в черные дни"), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью ("я — новый русский"), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации ("деньги дают мне свободу", "имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу").

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает "на выходе" множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника компании в "резонера-саботажника": бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, "почему это не может быть сделано", на поиск "неправильностей" в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам.

 

Мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала

 

Миссия. Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что-то вроде "Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире", — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

 

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное "топливо": либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе "управление исполнением" отвечает этим требованиям;

эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала.

Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.