Мотивация и стимулирование. Возможен ли труд без стимула и без мотива

Наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более — "приказчик" коробили, порой смертельно обижали.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Фиксация достижений. В компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг, вступать в переговоры с первым руководителем  и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в приятное времяпрепровождение.

 

 

Мотивация персонала в России 

Одна из аксиом управления людьми говорит о том, что «работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели». Исходя из этого, совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости, ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии.

 

Типы вознаграждения персонала

Широко распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.

• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

• Устная благодарность.

• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).

• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

• Звание «лучший работник месяца».

• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

• Предоставление больших полномочий.

• Гибкий график рабочего времени.

Хорошо видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

• Предоставление специального места для парковки автомобиля.

• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.

• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.

• Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

• Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.

• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.

• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.

• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

• Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).

• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Нетипичные виды вознаграждений

• Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

• Дополнительное время отдыха.

• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.

• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

 

Рекомендуемые в России формы дополнительных компенсаций работникам

• Медицинское страхование. Ваша компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

• Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими светилами.

• Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

• Программы защиты дохода.

а) Оплата больничных. Многие компании предоставляют от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача.

б) Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

в) Страхование жизни. Компания может застраховать вас бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов ваших семей.

• Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника введите систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

• Возможность приобретения акций для акционированных компаний.

• Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы в компании.

• Дополнительные выходные дни (личные дни).

• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

• Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

Сюда относятся:

а) помощь в усыновлении детей;

б) помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций);

в) помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование);

г) расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);

д) помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специализированное лечение в случае необходимости);

е) расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией;

ж) гибкие графики работы и возможность работы дома;

з) скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

 

Мотивирование и стимулирование как методы управления трудом

Мотивирование и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения второе — на его закрепление, но при этом взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивирования и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышение трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратиться в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Долгие годы у нас преобладала практика однонаправленного стимулирования, когда конкретные формы определялись сверху по общественно усредненному нормативу без обратной связи с интересами работника, коллектива. Это равносильно тому, если бы больному давали оптом набор самых различных лекарств в расчете на то, что какое-то из них окажет нужное воздействие. Исход такого лечения в лучшем случае - нейтральный, в худшем — летальный и только в исключительном - успешный. Повышение эффективности стимулирования и на этой основе улучшение мотивации должно происходить через систему мер, учитывающих конкретное положение вещей и имеющих целевую направленность. Взаимодействие стимулов и мотивов — сложный и многофакторный процесс, в основе которого лежат потребности людей. Вместе с тем следует иметь в виду, что многие стимулы могут быть направлены на разные мотивы одновременно. Исследования показывают, что возможность для длительной мотивации создают прежде всего предложения в сфере самоутверждения, социальные гарантии и перспективы служебного роста. Это необходимо учитывать в долгосрочной кадровой политике. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей, В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, и работают мотивы избежания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: 1) частичная выплата обусловленного вознаграждения 2) разрыв трудовых отношений.