Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в организации

KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.        

 Система мотивации на основе KPI позволяет:

1. Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации.
2. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом.
3. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.
4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
5. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

 

         Все  показатели эффективности, которые  могут применяться в организации,  можно условно разделить на  следующие уровни и группы:          

Таблица 1. Ключевые показатели эффективности  по уровням и группам 

 

№ п/п	Уровень показателей	Группа показателей	Группа персонала	Показатель	Способ расчета	Период оценки
1	Эффективность   предприятия  (филиала)		АУП	Объем   производства	Факт/план	Месяц
				Объем   продаж	Факт/план	Месяц
				Рентабельность	Факт/план	Год
				Чистая   прибыль	Факт/план	Год
2	Эффективность   приоритетных бизнес-процессов	Показатели   эффективности производства	Производственные участки (цехи, бригады)	Объем   производства    Сроки   выполнения работ    Качество   выполнения работ	Факт/план        Факт/план	Месяц        Месяц            Месяц
			Лаборатории
			Технические   службы
			Эксплуатационные службы
		Показатели   эффективности маркетинга и сбыта	Коммерческий   отдел	Объем   продаж    Дебиторская   задолженность	Факт/план    План/факт	Месяц    Месяц
			Отдел   маркетинга
			Склад   готовой продукции
3	Эффективность  вспомогательных бизнес-процессов	Показатели   эффективности вспомогательных бизнес-процессов	Бухгалтерия   и ФЭО	Своевременность   и качество выполнения задач    Объем   работ сверх нормы    Обучение   сотрудников    Внесение   и реализация предложений по оптимизации деятельности		Месяц            Месяц        Месяц            Месяц
			Юридический   отдел
			Отдел   по работе с персоналом
			IT-отдел
			Канцелярия
			Отдел   безопасности
			Служба   строительства и ремонта

 

 

         

 Ключевые показатели  эффективности и способы их  расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная мотивационная формула при материальном стимулировании имеет вид:  

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная часть (премия)          

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI: 

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * Коэффициент KPI₂ * Коэффициент KPI₃).       

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид: 

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * Коэффициент KPI₂ *  Коэффициент KPI₃ ).      

 Вес того или  иного показателя, т.е. влияние  на переменную часть заработной  платы, в указанной формуле  может быть различным. Вес определяется  исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника. В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид: 

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * ВесKPI₁  + Коэффициент KPI₂ * Вес KPI₂ + Коэффициент KPI₃ * Вес KPI₃).   

 В случае, когда  целесообразнее применять усредненный  KPI, формула расчета принимает  вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ + Коэффициент KPI₂  + Коэффициент KPI₃ ) /3.   

 Коэффициенты КPI принимают  значения в зависимости от  уровня выполнения работником  поставленных задач.

Таблица 2. Значения коэффициента KPI.

Уровень выполнения задач	Значение коэффициента	Смысл показателя
100%	1	Выполнение работником всех поставленных задач в установленные  сроки (достижение целевого значения)
80-90%	0,9	Выполнение работниками  поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%	0,6	Выполнение работниками  поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%	0	Выполнение работниками  поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

 

              

 Показатели, к которым  не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом. Например, показатель Обучение сотрудников.         

 Данный показатель  применяется в том случае, если  опытный специалист осуществляет  наставничество, в целях компенсировать  ему усилия на обучение нового  сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).         

 Другим аналогичным  показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.          

 Учет данного показателя  должен стимулировать сотрудников  к оптимизации бизнес-процессов  на предприятии.          

Показатель может принимать  следующие значения:

1 – предложения по  оптимизации от сотрудника не  поступали;

1,05 – поступили предложения  по оптимизации, которые незначительно  увеличили бы производительность  либо улучшили удобство обработки  информации, но принято решение  отказаться от их реализации;

1,1 – поступили предложения  по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 – поступили предложения  по оптимизации, реализация которых  значительно увеличила производительность.           

  Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т.п. Может принимать следующие значения:

1 – высокое качество  работ, строгое соблюдение трудовой  и производственной дисциплины.

0,8 – множественные недочеты  в работе.

0,6 – незначительные нарушения  трудовой дисциплины либо отступления  от установленных к выполнению  работ требований, не повлекшие  снижение объема производства  и/или выпуск брака.

0 – имеются нарушения трудовой  дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.          

 Система ключевых показателей  эффективности дя конкретного  предприятия должна разрабатываться  с учетом специфики его деятельности, приоритетных бизнес-процессов, а также других факторов, существенно влияющих на эффективность работы предприятия. Однако принципы ее построения в любом случае одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в применении. Главная задача при разработке системы мотивации с применением KPI - это грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Важно помнить и о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей и, при необходимости, их корректировке или замене. При возникновении затруднений в разработке показателей лучше обратиться к помощи консультанта

 

 

2. Исследование мотивационной структуры трудовой деятельности и системы стимулирования персонала.

2.1 Краткая характеристика ООО «Докерс»

 

Московская компания ООО «ДОКЕРС», основанная в 1995 году, занимается оптовой продажей теплообменного оборудования, промышленных и бытовых  стационарных устройств для смягчения  воды (тип - «Антикальций»), пневматических систем пылеулавливания и почты.

В основном организационном документе  ООО «ДОКЕРС» – Уставе определены основные цели и виды деятельности общества. ООО «ДОКЕРС»  является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные  права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Применяемые методы управления – организационно-распорядительные (приказы, выговоры, административные взыскания), экономические методы (зарплата, бонусы), социально-психологические (моральное  стимулирование).

Все решения принимает  Генеральный директор, все решения  доносятся на совещаниях с руководителями отделов.

Внутри организации  существуют следующие виды обмена информацией:

Межуровневый обмен  информацией 

• Нисходящие потоки информации - таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах, конкретных поручениях и  т.д.
• Восходящие потоки информации - это отчеты о выполнении заданий, предложения по поиску новых каналов сбыта продукции. Таким путем руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагаемых вариантах решения.

Горизонтальный обмен  информацией

• Совещания руководителей отделов проводятся каждую неделю 1 раз  по 4 часа. 

Конкурентными преимуществами  ООО «ДОКЕРС» можно считать: качество и  цена продукции; квалифицированный штат сотрудников;  компания предлагает готовое техническое решение, что интересно для конечных клиентов;  организация работает без посредников  и дилеров;  представлена в 8 Федеральных округах страны;  минимизация логистических затрат (компания располагает  двумя производственными площадками  в Москве и Новосибирске).  Каждый год ООО «ДОКЕРС» пополняет номенклатурный ряд всего оборудования новыми типами пластин.

Состав и структура численности  работников предприятия по уровню образования за 2011-2012гг.

Образование	Численность, чел 2011г.	Численность, чел 2012г.	Отчетный год к базовому +\-
Среднее	2	2	-
Средне специальное	4	5	+1
Неполное высшее	5	8	+3
Высшее	58	68	+10
Итого:	69	83

Из таблица  видно, что показатели  соотношения уровня образования в отчетном году по сравнению с  базовым  повысились.  В компании повысилось количество сотрудников на 14 человек и все они имеют высшее образование, ввиду того что компания работает на конкурентном рынке, поэтому для более высокого качества обслуживания клиентов сотрудникам необходимо иметь высшее образование. 

 Состав и структура численности  работников предприятия по полу  и возрасту за 2011-2012гг.

Возраст	Численность, чел 2011г.	Численность, чел 2012г.	Отчетный год к базовому +\-
от  18 до 24 лет	6	8	+2
от 24 до 30 лет	24	30	+6
от 30 до 40 лет	30	38	+8
от 40 до 50 лет Из них: Мужчин Женщин	7     43 26	7     52 31	-     +9 +5
Итого:	69	83	14

 

Из таблицы  видно, что в организации  работает большинство сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет. Это говорит о том, что организации требуются опытные специалисты, но тем не менее и молодых в возрасте от 24 до 30 тоже много, это говорит о том, что компания ценит активных инициативных молодых специалистов.

 Состав и структура численности работников предприятия по стажу работы за 2011-2012гг.

 

Стаж работы	Численность, чел 2011г.	Численность, чел 2012г.	Отчетный год к базовому +\-
Менее 1 года	4	6	+2
от 1 до 2 лет	15	17	+2
От 2 до 5 лет	41	49	+8
от 5 и более лет	9	11	2
Итого:	69	83	14