Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования на предприятии

3.1. Проблемы, связанные  с оценкой персонала и выявлением  кадрового потенциала в организации

 

Оценка персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.

Если руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников. В организации одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить  знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и  развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны  работника и вместе работать  над их устранением;

- установить потребности  обучения, потенциальные жалобы, проблемы  дисциплины и перспективы выдвижения  на ранней стадии;

оценить нормальное состояние персонала.

Процедура аттестации на предприятии:

1) ознакомить заранее  всех сотрудников с целями, датой  и методом аттестации, чтобы избежать  естественного страха и негативного  отношения. Подчеркнуть положительные  моменты аттестации;

2) формирование состава  аттестационной комиссии и его  утверждение: председатель - генеральный  директор, члены комиссии - начальник  производственной линии  и инженер;

3) основной этап: процесс  аттестации и организация работы  аттестационной комиссии. Аттестуемые  отвечают на вопросы по специальности, предварительно подготовленные  и согласованные с генеральным  директором, или аттестация проводится  так же в виде теста. Аттестационная  комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее  успешное прохождение аттестационного  тестирования. Для признания результата  тестирования положительным количество  правильных ответов не должно  быть менее 2/3 от общего их числа.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется (приложение 2), результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (приложение 3);

4) Заключительный  этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

По результатам аттестации в 2005 г. было выявлено, что один из сотрудников не справляется с занимаемой должностью, то есть у него не было достаточно знаний, поэтому он был отправлен на курсы. Вследствие чего в 2006 г. его результаты аттестации были намного лучше.

Но данный вид оценки  дает субъективное представление о потенциале того или иного работника, так как может работать и человеческий фактор.

Недостатком аттестации является то, что нельзя выявить поведение человека при создании критической ситуации, как говорится, истинного лица, и как он будет решать сложившуюся ситуацию (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, т.п.), а это очень важный показатель.

Так же это трудоемкий метод оценки, требует длительное время на подготовку и поэтому на предприятии проводится не регулярно.

Еще одна проблема, связанная с  управлением кадровым потенциалом на предприятии – это повышение квалификации работников.

Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор, но в сущности, подготовка не осуществляется должным образом.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в организации необходимо реализовать «Программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую и должен разрабатывать генеральный директор. Целью программы должно быть - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

Система повышения квалификации включает:

1) производственно-технические  курсы;

2) курсы  повышения разряда;

3) самообразование.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они могут быть организованы в учебных группах университетов и колледжах г. Барнаула. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования. [13, с. 26-29]

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

Все это необходимо для развития предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Совершенствование оценки персонала в организации

 

Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для руководителя всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.

Я рекомендую применять на предприятии современные методы оценки персонала, например такой как оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.  
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;  
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;  
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами.

 

Заключение

 

В данной работе было проведено исследование стимулирования и мотивации труда.

В первой части данной работы рассматривались общие понятия и сведения о мотивации и стимулировании, а также основные теории мотивации, и методы мотивации персонала. Рассматривался также экономический эффект от мотивации. При изучении первой главы, можно сделать вывод о том, что человеческий фактор – один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно, стимулирование и мотивация работника к труду – одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем.

Во второй части работы был проведен анализ организации ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново, как с точки зрения социально – экономического состояния предприятия, так и с точки зрения мотивации и стимулирования персонала. Данный анализ позволил сделать вывод, что в локомотивном депо Иваново действуют в основном материальные методы стимулирования персонала, что приводит к значительным затратам в этой области, и незначительным результатам. Следует отметить, что использование всех методов и приемов мотивации труда в совокупности дает больший результат, чем по отдельности. В данной ситуации действует закон синергии. Значит, при введении дополнительных методов мотивации трудовой деятельности на предприятии, можно достичь огромных результатов при минимальных затратах.

В третьей главе данной работы представлены и описаны рекомендации для предприятия ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново, с целью улучшения мотивации персонала, что впоследствии приведет к улучшению прибыли и качества рабочей силы. На конкретном примере было показано, к чему приведет ввод дополнительных методов стимулирования труда работников: к улучшению качества продукции за счет желания персонала работать; к улучшению качества рабочей силы за счет получения новых знаний и умений на курсах повышения квалификации или при получении дополнительного образования; к снижению текучести кадров – люди просто будут любить свою работу; к уменьшению воровства – люди не будут воровать, если их доход будет сильно зависеть от благосостояния фирмы; и в целом правильное использование мотивационных методов и теорий позволит сделать предприятие намного более прибыльным.

Знание мотивационных теорий, а также методов мотивации и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать – нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы. Компания, которая достигнет в этом компоненте знаний самых высоких успехов, будет способна показывать лучшие результаты, не даст возможности конкурентам производить продукцию лучше и в больших количествах. Работники, которые преданы своей фирме, дают возможность предприятию почувствовать успех и надежность в завтрашнем дне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2007-354с.

2. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005-290с.

3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с.

4. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2004-304с

5. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. –СПб.: Наука, 2006-302с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2007-512 с.

7. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006-345 ст.

8. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005-301с.

9. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2010-298с.

10. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2008-398с.