Мотивация и её используемость в повышении эффективности управления предприятием

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к низким показателям эффективности труда, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

Социально-эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в необходимое для организации направление [37]. Работник имеет возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой – работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

При создании действенной системы мотивации необходимо учитывать ряд факторов, усложняющих этот процесс:

· неочевидность мотивов (руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют);

· разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей;

· не существует однозначной связи между мотивацией и конечным результатом, так как оказывают влияние другие не менее важные факторы, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Проведя анализ теорий мотивации, можно выделить несколько направления, который могут помочь достичь баланса между результатами и мотивами:

· постановка перед коллективом четких достижимых задач с учетом заинтересованности работника. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока, человек, приверженный целям организации, воспринимает их, как собственные, и стремится к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника – главное средство мотивирования;

· осознание работником важности своей работы в общем процессе производства ("самореализация" по Маслоу). Самовыражение и самореализация работника – один из критериев успеха организации;

· вознаграждение соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума, уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения;

· справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса);

· обеспечение некоторой доли независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение" по Маслоу);

· сотрудник должен иметь перспективы роста: продвижение по службе, карьерный рост, повышение квалификации (потребности роста Альдерфера);

· обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу);

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда);

· своевременное и полное информирование работников об экономических и стратегических задачах организации и др.

Вывод:

Таким образом, данные факторы дают общие представления об эффективном мотивировании и показывают общие закономерности процесса мотивации. Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

Эффект от управления мотивации может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
• эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

1.4 Методы эффективности  управления мотивацией

 

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. Во-первых, обеспечение нормального функционирования всей организации, решение задач, поставленных перед системой образования, выполнение планов, достижение поставленных целей. Во-вторых, – это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала педагогических работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Чтобы решать данные задачи, надо иметь в распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы образовательного учреждения, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления образовательным учреждением [14].

В данной работе рассмотрены следующие методы оценки работы персонала детского сада.

1.Установление стандартов и  нормативов.

В целом, в качестве стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты всеми руководителями и педагогическими работниками. Стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (за учебный год).

Примеры стандартов, применяемых в системе образования, следующие: выполнение образовательных программ, выполнение требований СанПиНа, модель выпускника детского сада, формы обучения, финансовые нормативы, права и обязанности учителей, учащихся и их родителей.

1. Оценка на основании письменных характеристик.

Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики. В приложении приведен пример стандартной формы, которая может быть предложена для подготовки письменной характеристики и отзыва на руководителя образовательного учреждения для последующего предоставления аттестационной комиссии.

2. Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность оценить степень развития у руководителей деловых качеств, склонности к определенным стилям управления и готовности персонала к достижению определенных результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты деятельности, такие как профессиональные знания, способности, уровень развития профессиональных навыков и др. Приведем пример пятибалльной шкалы в табл. 1.

Таблица.1. Планирование деятельности

Планирование, постановка целей	5	4	3	2	1
Корректировка целей в случаях необходимости	5	4	3	2	1
Распределение и контроль над поставленными задачами	5	4	3	2	1
Учет доступной информации	5	4	3	2	1

 

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику системы или особенности выполняемых работ. Основное требование при этом таково, что оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы.

Например, для определенной категории персонала проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению педагогических проблем – 0,4, а отношение к нововведениям – 0,3.

3. Методы ранжирования. В оценке труда персонала особое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования.

Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют разделить эффективно работающего персонала и менее эффективно работающих, дают достаточно информации для принятия административных решений.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

– прямое ранжирование - требует, производит оценку (проранжировать персонал), входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае лучший руководитель получает самый высокий ранг, а худший – самый низкий. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного сотрудника для системы образования.

– чередующееся ранжирование;

– парное сравнение.

4. Заданное распределение.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом, при этом необходимо определить характеристика и параметры распределения критериев оценки.

6. Управление по целям, как метод оценки эффективности работы персонала.

 Оценка персонала руководителей сферы образования через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (учебный год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. В настоящее время программно-целевой метод получил широкое распространение и в сфере образования.

6. Оценочное собеседование - это  структурированное интервью с  оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель – получить ответы на следующие вопросы: «Что планировалось сделать за отчетный период?», «Что было сделано из запланированного?», «Что из запланированного не было сделано?». Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя об управлении организацией и об управлении персоналом.

 

 

ГЛАВА 2. Общая характеристика исследуемой организации муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 209

 

2.1 Краткая характеристика организации муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 209

 

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад комбинированного вида № 209 является некоммерческой организацией. Сокращенное наименование - МБДОУ д/с № 209.

Образовательное учреждение как Муниципальное учреждение дошкольного образования зарегистрировано решением Регистрационной палаты мэрии Санкт-Петербурга от 24.11. 1995 № 2907.

Согласно уставу МБДОУ д/с № 209:

• учреждение является некоммерческой организацией, финансируемой полностью за счет средств бюджета Адмиралтейского района Санкт-Петербурга;

• учреждение является юридическим лицом. Имеет в оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банке. Учреждение вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязательства, выступать истцом и ответчиком в суде и в арбитражном суде;

• права юридического лица у Учреждения в части ведения финансово-хозяйственной деятельности, предусмотренной его уставом и направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его регистрации;
• учреждение в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Законом Российской Федерации "Об образовании";
• учреждение имеет круглую печать с изображением герба Российской Федерации и своего наименования, штампы, вывеску установленного образца;
• учреждение осуществляет обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства, обеспечивает охрану здоровья и создание благоприятных условий для разностороннего развития личности.