Мотивационная модель Ф.Герцберг

Результаты анализа факторов Ф.Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали степень удовлетворенности работников своим трудом. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в предприятии может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами по работе оказалось очень важным для работников, и предприятие занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что управленческий персонал предприятия недостаточно внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но управленцам рекомендовалось не уделять особого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для работников оказался также низок. [8, с.102]

Управленческому персоналу предприятия было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в предприятии с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своего труда, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых знаний. Недостаточное внимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие сотрудники могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в предприятии-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированных работников в предприятии. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов контроля внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить управленческий персонал предприятия стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют управленцам предприятия уникальную информацию выработки индивидуального подхода к работникам с разными предпочтениями. [8, с.104-105]

Далее приведем следующий пример из российской практики. Для примера было выбрано новое региональное подразделение, во главе которого стоял в качестве руководителя один из сити-менеджеров.

Здесь стоял вопрос, как мотивировать подчиненных своих подчиненных.

Прежде всего, на наш взгляд, стоит обратиться к теории Ф.Герцберга, который утверждает, что помимо мотиваторов существуют еще и гигиенические факторы. Мотиватор, когда он возникает, мотивирует сотрудников, но имеет нейтральное воздействие, если отсутствует. Гигиенические факторы воспринимаются сотрудниками как должное, если они есть, и демотивируют, если пропадают или уменьшаются (см. рисунок 7). К ним относятся зарплата, медицинская страховка, условия работы.

Рис.7. Теория Ф. Герцберга

Отсутствие демотивации не менее важно, чем мотивация сотрудников. Об этом часто забывают. Мы не говорим сейчас о вынужденном ухудшении условий работы сотрудников в связи с кризисом. Если его грамотно «продать», оно не будет воспринято как демотиватор. Сейчас мы о другом. В большом отделе или организации важно следить за мелочами. Например, чтобы ошибка компьютерной программы не срезала кому-нибудь зарплату. В данной организации был такой случай, когда несколько сити-менеджеров потеряли в зарплате, а их руководитель подумал, что это политика компании, и боялся спросить генерального директора полгода об этом. Эти люди практически не работали эти полгода. Еще один пример – обычный холодильник в офисе, которым сотрудники пользовались для своих личных целей. Когда его убрали, производительность работы офисных сотрудников резко снизилась за счет их демотивации. Они стали уходить в обед на более продолжительное время, просто из мести. [12]

Теперь о мотиваторах. На наш взгляд, самой действенной мотивацией сотрудников третьего уровня являются тим-билдинговые мероприятия. Премии и корпоративные машины очень скоро из разряда мотиваторов переходят в разряд гигиенических факторов. А «слеты» сотрудников не приедаются, особенно если их разнообразить. Они дают следующие преимущества: [12]

- возникает дух конкуренции, когда сотрудники сравнивают свои успехи с успехами других (очень полезно награждать и выделять лучших на таких мероприятиях),

- происходит обмен опытом,

- начальство имеет возможность донести какую-то информацию или свой настрой до подчиненных третьего уровня, не подрывая авторитет своих прямых подчиненных,

- подчиненные третьего уровня имеют возможность рассказать о своих успехах или опасениях большому начальству (так как это происходит в присутствии прямого руководителя, это не создает конфликта).

Мы бы предложили включать в тим-билдинговые мероприятия следующие элементы: 1) рабочая сессия с докладами руководства первого и второго уровня, желательно с подготовленной общей дискуссией в конце (готовить ее надо потому, что она может и не начаться спонтанно); 2) тренинги профессиональных навыков; 3) «веселые старты» (любые командные активные упражнения: футбол, веревочные мероприятия, просто веселые эстафеты); 4) экскурсии по интересным местам (очень полезное и редко используемое мероприятие, где сотрудники имеют возможность непринужденно общаться, не напиваясь); 5) вечерняя ресторанная пьянка (очень важно, чтобы руководитель первого уровня не уходил слишком рано или слишком поздно). [18, с.206]

Эти мероприятия могут стоить совсем недорого, если не собирать вместе всю компанию, а объединять два-три подразделения или близлежащих региона. Деньги в тим-билдинге не главное, главное – атмосфера, настрой, которые создает, прежде всего, руководитель первого уровня. Поэтому для генерального директора такие мероприятия всегда бывают самой тяжелой работой, он в основном по-настоящему выкладывается на них, но и получает от них большой позитивный результат.

Обязательные действия руководителя первого уровня на тим-билдинговом мероприятии: [18, с.209-211]

- активное участие во всех без исключения мероприятиях (бегать в мешках, пить спиртное, даже если вы не пьете),

- хорошая яркая презентация на рабочей сессии,

- общение хотя бы несколько минут со всеми своими подчиненными всех уровней (если их слишком много, надо подойти к каждой группе), не задерживаться ни с кем, постоянно менять партнеров общения,

- быть бодрым, энергичным, веселым, непринужденным (все должны верить, что вы получаете удовольствие от мероприятия),

- обязательно отвечать на все задаваемые вопросы, но так, чтобы не попасть в ловушку якобы теоретического вопроса,

- задавать много вопросов подчиненным третьего уровня (во-первых, для получения нужной информации, во-вторых, потому что люди от этого чувствуют себя значимыми и важными членами команды).

Заключение

Под мотивационной моделью понимают совокупность принципов и факторов, которые взаимосвязаны между собой, и побуждают персонал к эффективной трудовой деятельности. Мотивационная модель или теория мотивации Фредерика Герцберга относится к содержательным теориям. Стимулом для появления данной теории оказалась необходимость выяснения о том, как влияют материальные и нематериальные факторы на мотивацию человека. С такой целью Ф.Герцберг создал двухфакторную мотивационную модель, показывающую удовлетворенность работой человека. Первая базовая группа факторов – это гигиенические факторы. Они выражают внутренние потребности человека (личности, работника), в его самовыражении, а также потребности связанные с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой выполняемой работы. В данном случае, руководитель должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

В общем, Ф.Герцберг и его последователи уверены и пытаются доказать, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий (как минимум) и желание психологического роста (как максимум). Хороший руководитель должен удовлетворить выполнение гигиенических факторов работы, так как их отсутствие приведет неудовлетворенности работника, но и их присутствие в чистом виде не дает удовлетворения работой. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Ф.Герцберг гласит, что руководству нужно обратить свое внимание на потребность работников в успехе и самовыражении, так как именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

Итак, в мотивационной модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными.

Для того, чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

Список использованных источников

1.      Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы. / О. Алехина. // Человек и труд. – 2010. – № 1. – С.90–92.

2.      Агапцов С.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. / С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская. // http://www.smartcat.ru/catalog/con_88_4.shtml

3.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Т.Ю. Базаров. – М.: Инфра-М, 2009. – 224с.

4.      Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 445 с.

5.      Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко. // Управление персоналом. – 2010. – №7. – С.23-25.

6.      Бурцев Р. Государственный контроль эффективности систем управления организацией. / Р.Бурцев. // Менеджмент в России и за рубежом – 2009. – №5. – С. 19-22.

7.      Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала. / М.А. Бутурлин. // Деньги и кредит. – 2010. – №7 – С.58-61.

8.      Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала. / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – Вологда: Издательство Гуманитарный центр, 2009. – 152 с.

9.      Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб.пособие для сред.экон.спец. учеб.заведений. / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 264 с.

10. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда. / Н.М. Волгин. // Человек и труд. – 2010. – №4. – С.34-35.

11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. / И. Гущина. // Общество и экономика. – 2011. – №1. – С.24.

12. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. / http://www.azps.ru/articles/personal.html.

13. Елендо Е. Секреты эффективного найма. / Е.Елендо. (http://career.kaluga.ru).

14. Загоруйко И. Как управлять персоналом коммерческой организации. / И.Загоруйко, В. Федоров. // Человек и труд. – 2011. – №1. – С. 101–106.

15. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика. / В.Кардашов. // Человек и труд. – 2010. – №10. – С.45-46.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом. / А.Я. Кибанов. – Москва: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

17. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России. / Ю.Кокин. // Человек и труд. – 2010. – №7. – С. 83–87.

18. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. / В.П. Кокорев. – Барнаул, 2009. – 320с.

19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. / Н.Комарова. // Человек и труд. – 2010. – №10. – С. 90–92.

20. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. / Е.И. Комаров. // Управление персоналом. – 2011. – №1. – С.25.

21. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. / А.И. Кочетков. – Акад.нар.хоз-ва при правительстве РФ. – М.: ТЕИС, 2009. – 64 с.

22. Кротова Н.В. Управление персоналом: Учебник. / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.

23. Маслова И.С. Эффективная занятость и рынок рабочей силы. / И.С. Маслова. // Вестник статистики. – 2010. – №12. – С.12-15.

24. Маслоу А. Мотивация и личность. / А.Маслоу. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 352 с.

25. Мотивация персонала: премировать или похвалить? // Кадровый менеджмент. – №1[5], февраль 2010. (http://www.hrm.ru).

26. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя? / М. Мурашов. // Кадровый менеджмент. – №2[6], март 2010. (http://www.hrm.ru)