Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Сентября 2012 в 13:43, курсовая работа
Целью исследования является изучение особенностей – преимуществ и недостатков использования мотивационной модели Ф. Герцберга в практике управления российских предприятий.
Для достижения данной цели поставлены следующие основные задачи:
1. выявить сущность мотивационной модели, в частности модели Ф. Герцберга;
2. провести анализ мотивационной модели Ф.Герцберга;
Введение 3
Глава 1. Сущность мотивационной модели 5
Глава 2. Анализ мотивационной модели 12
Глава 3. Применение теории Ф.Герцберга в России 19
Заключение 28
Список использованных источников 30
Приложения
Глава 3. Применение теории Ф. Герцберга в России
Как уже рассмотрели ранее, используя модель Ф.Герцберга можно выделить актуальные на сегодня факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.
Рассмотрим, что произойдет в предприятии в зависимости от степени удовлетворенности гигиенических и мотивирующих факторов в виде таблицы 5.
Таблица 5
Удовлетворение гигиенических и мотивирующих факторов в организации
| Мотивирующие факторы | ||
Не удовлетворяются | Удовлетворяются | ||
Г и г и е н и ч е с к и е
ф а к т о р ы | Удовлетво- ряются | В таком предприятии большой процент персонала с избегательной мотивацией. Сотрудники с достижительной мотивацией реже, но тоже могут попадать в это предприятие, но ненадолго. Здесь работники пытается минимизировать свои трудовые усилия (тепло, светло, хорошо платят – зачем еще и работать?) | Это гармоничная система мотивации персонала. В таком предприятии созданы все необходимые условия для труда и даже больше, естественно и вознаграждение за работу хорошее и справедливое |
Не удовлетво-ряются | В таком предприятии можно увидеть высокую текучесть кадров и серьезных сложностей с набором кадров. Это происходит потому, что предприятию нечем привлечь людей для работы и, тем более, нечем их удержать | В таком предприятии работают в основном специалисты с достижительной мотивацией и недостаточным опытом работы. Предприятие привлекает тем, что является хорошим этапом в профессиональном росте. Здесь работник или сотрудник добивается определенных достижений, самореализуется, набирается опыта, занимается профессиональным, и даже может карьерным ростом. После этого уходит туда, где платят лучше – в другое предприятие. В этом и заключается недостаток, так как этап роста очень короткий. | |
В таблице 5 используются следующие понятия (согласно теории В.И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности):
1) достижительная трудовая мотивация – направленная на достижение наилучших результатов в трудовой деятельности;
2) избегательная трудовая мотивация – направленная на избегание неудач (то есть отсутствие отрицательных результатов трудовой деятельности – уже хорошо).
Практическая значимость мотивационной модели Ф.Герцберга заключается в том, что манипуляция факторами труда дает возможность оказывать влияние на удовлетворенность работников своей деятельностью. Для того чтобы эффективно применить мотивационную модель Ф. Герцберга, нужно обязательно составить список гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и предоставить возможность работникам самим выбрать и указать на то, что им больше необходимо. [2]
Активизация мотивирующих факторов помогает сотрудникам максимальное участие сотрудников в деятельности предприятия: начиная от самостоятельного принятия решений со всей ответственностью на своем рабочем месте заканчивая соучастием в инновационных программах предприятия.
Большинство российских предприятий попробовали осуществить в реальность теоретические заключения Ф.Герцберга с помощью программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить максимального удовлетворения и вознаграждений, поощрений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать возможность почувствовать работнику трудность, сложность, важность и необходимость порученного ему задания, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за выполняемую работу, уверенность того, что работник выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. [2]
Имеется предположение, что такой гигиенический фактор, как деньги, имеет возможность компенсировать многих остальных гигиенических факторов. К примеру, отдаленность места работы от места жительства может вполне компенсироваться большим размером заработной платы, вознаграждения. То же самое можно сказать об условиях труда, о графике работы, в том случае, если данные вопросы не являются приоритетными и первостепенно значимыми для работника. Что же касается мотивирующих факторов − это то, что связано с более глубокими, даже бывает моральными потребностями человека, личности, и подмена их удовлетворения (при наличии у работника достижительной мотивации) может быть ненадолго. Тем не менее, большинство мотивирующих факторов также непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных достижений, степени ответственности и т.д. [8, с.95]
Мотивирующие факторы могут лишь частично и непродолжительное время компенсировать нехватку гигиенических факторов (см.таблицу 5).
Приведем следующий пример применения теории Ф.Герцберга на практике.
Для примера возьмем проведение в туристическом комплексе контроля внутреннего маркетинга на основе изучения гигиенических факторов и мотиваторов, выделенных Ф.Герцбергом с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить. (см.таблицу 6)
Таблица 6
Результаты контроля внутреннего маркетинга туристического комплекса
№ п/п | Описание фактора (М–мотивирующий фактор) | Средний балл по категориям | Положение на карте | |
Важность | Исполнение | |||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1 | Быть лидером в своей группе (М) | 3,60 | 3,78 | Низкий приоритет |
2 | Делать хорошую, интересную и качественную, эффективную работу (М) | 4,54 | 3,69 | Сосредоточиться |
3 | Иметь больше свободы на работе | 3,75 | 3,75 | Низкий приоритет |
Продолжение таблицы 6
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
4 | Достигать личных целей, относящихся к работе (М) | 4,06 | 3,57 | Сосредоточиться |
5 | Иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами по работе | 4,60 | 4,18 | Успешный результат |
6 | Иметь возможность для профессионального и карьерного роста | 4,03 | 3,30 | Сосредоточиться |
7 | Получать новые навыки и знания (М) | 4,45 | 3,45 | Сосредоточиться |
8 | Иметь хорошие рабочие условия | 4,57 | 3,69 | Сосредоточиться |
9 | Получать достойную заработную плату | 4,09 | 3,12 | Сосредоточиться |
10 | Быть по достоинству оценённым своим руководителем (М) | 4,42 | 3,54 | Сосредоточиться |
11 | Помогать своей организации достичь целей и задач | 4,48 | 3,51 | Сосредоточиться |
12 | Иметь продвижение по службе | 3,12 | 3,05 | Низкий приоритет |
13 | Быть частью своей рабочей группы | 4,12 | 3,87 | Сосредоточиться |
14 | Иметь стабильную и надежную работу | 4,27 | 3,48 | Сосредоточиться |
15 | Быть информированным о результатах своей работы | 4,39 | 3,06 | Сосредоточиться |
16 | Участвовать в принятии решений (М) | 4,09 | 3,03 | Сосредоточиться |
Под внутренним маркетингом здесь понимают привлечение, найм, обучение, повышение квалификации, мотивация, стимулирование и удержание квалифицированного персонала с помощью создания условий труда, удовлетворяющих все потребности работников на месте работы. По нашему мнению, все это включается в обязанности менеджера по персоналу.
Один из крупных туристических комплексов в данной ситуации принял решение оценить степень удовлетворенности сотрудников организации своим трудом. Исследователь встретился с управленцами предприятия, провел объяснение метода и получил согласие на проведение исследования. Вначале на первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо сотрудников предприятия попросили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для работников и в контексте удовлетворенности ими). Анкеты были розданы 65 сотрудникам предприятия. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем, то есть втором этапе исследования факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа. [8, с.98-99]
Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» показывает те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача руководителя или управленца заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» показывает возможное перерасходование ресурсов предприятия на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» показывает маловажные факторы, которым предприятие уделяет недостаточно внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» показывает проблематичные факторы. Эти факторы являются особенно значимыми и сильно влияют на мотивацию, но предприятие не уделяет им необходимого внимания и ресурсов. [8, с.100]
Шестнадцать факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами по работе») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».