Моделирование процесса принятия управленческих решений

Суждение можно вынести  только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором возможно лишь сказать "да" или "нет", не является суждением  в прямом смысле слова. Только если имеются альтернативы, можно надеяться  на сознательный выбор.

Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

* Рассказывают, что Альфред  Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: "Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением". Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: "Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути".

Слоун никогда не принимал решений на основе "интуиции". Наоборот, он постоянно подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение вырабатывается в процессе дискуссий.

Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории, пользовались своими способами  провоцирования необходимых разногласий  для того, чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта  и Гарри Трумэна были свои собственные  методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание  принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты  и ссоры и старался создать  правительство единомышленников. Но тот факт, что он интересовался  мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам, говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.

* По всей вероятности,  Франклин Рузвельт из всех  президентов больше всех признавал  необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то  важное решение, Рузвельт обычно  вызывал одного из своих помощников  и говорил ему: "Я хочу, чтобы  вы это сделали для меня, но  прошу сохранять все в строгом  секрете". (Рузвельт, конечно, знал, что этот "секрет" будет тотчас  же известен всему Вашингтону.) Затем он вызывал несколько  других помощников, которые обычно  были не согласны с первым, давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это, он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых мнений.

Этот метод подвергался  жесткой критике со стороны одного из "профессиональных менеджеров" в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал его "отвратительным администрированием". Дневник Икса пестрит такими эпитетами  в отношении президента, как "небрежность", "неосторожность" и "вероломство". Однако сам Рузвельт хорошо знал, что  администрирование - это отнюдь не главная  задача американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного разбирательства.

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий.

Во-первых, только таким образом  лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей  организации. Каждый в организации  пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто  из самых лучших побуждений), чтобы  прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего решение, будь то президент  Соединенных Штатов или младший  инженер, работающий над конструкцией изделия.

Хорошо организованные и  спланированные разногласия являются единственным спасением от плена  субъективных схем и предвзятых мнений.

Во-вторых, только разногласия  могут обеспечить альтернативы предлагаемому  решению. Решение без альтернативы - это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно  он ни был продуман. Всегда имеется  вероятность того, что решение  может оказаться неверным - либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно перестало  быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки  решения имеются хорошо разработанные  альтернативы, то можно не бояться  неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать  один оптимальный. Без альтернатив  мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся  в путь на машине без запасного  колеса.

* В отличие от этого,  президент Рузвельт, который последние  несколько месяцев до своего  прихода в Белый дом строил  всю свою камланию на лозунге  экономической ортодоксальности, имел  в своем распоряжении команду  способных политиков (впоследствии  названной "мозговым трестом"), которая работала над альтернативой  - радикальной политикой, основанной  на предложениях традиционных "прогрессистов"  и направленной на широкомасштабные  экономические и социальные реформы.  Когда рухнувшая банковская система  показала политическую неспособность  экономической ортодоксии, у Рузвельта  была наготове альтернатива. Он  не упустил свой политический  шанс.

* Американских руководителей  сталелитейного производства постоянно  занимал вопрос: "Почему профсоюзные  деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?". (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее.

* Современники Теодора  Вейла разделяли с ним опасения относительно огосударствления собственности. Но дело в том, что они хотели бороться лишь с симптомами, они противились определенным проектам законов, выступали против тех или иных кандидатов на важные посты, поддерживали других и т. п. Неэффективность подобной тактики была очевидна только одному Вей-лу. Но если в одиночку еще можно выиграть сражение, то совершенно невозможно выиграть войну. Он видел возможность создания новой ситуации только в самых решительных действиях. Он единственный увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.

Компанией «Форус» для фирмы «Энергосбыт» (подразделение ОАО «Иркутскэнерго») разработана «Концепция автоматизированной информационной системы поддержки обслуживания клиентов». Необходимость разработки Концепции обусловлена объективными факторами - в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 526 от 11.07.02, в основу реформирования электроэнергетики положены рыночные принципы, основной из которых - развитие конкуренции в отрасли. Это побудило Заказчика усиливать свою конкурентную позицию за счет оптимизации процессов обслуживания клиентов.

Перед специалистами «Форус» была поставлена задача - обеспечить концептуальное проектирование информационной системы для компании «Энергосбыт», эффективно поддерживающей принятие управленческих решений в условиях рынка, когда главным фактором получения прибыли становится борьба за потребителя. Поэтому предложенная Концепция ИС реализует принципиально новый подход - от пассивной системы фиксации отношений с потребителями к активной политике взаимодействия с ними. Наряду с традиционной биллинговой ИС фиксации взаиморасчетов с потребителями специалистами «Форус» предложены подходы построения ИС, позволяющие создать ИС для решения не только учетных, но и управленческих задач.

В основу ИС положены принципы, выражающие активную политику взаимодействия с клиентами в новых для  отрасли рыночных условиях:

планирование выручки  на базе выделения групп клиентов по критерию прибыльности,

контроль факторов прибыльности клиентов,

реализация дифференцированного  подхода к клиентам на базе уровней  обслуживания,

индивидуализация обслуживания клиентов, в основе которой - дифференциация в первую очередь по маркетинговым, а не технологическим параметрам,

ведение профиля обслуживания и построение системы договоров  на его основе,

минимизация издержек за счет адаптации процедуры обслуживания в соответствии с заданным профилем,

расчет эффективности  инфраструктуры сбытового канала.

Над реализацией проекта  работали специалисты отдела корпоративных  проектов группы компаний «Форус». Концепция ИС разрабатывалась с мая по июль 2002 года.

На основе разработанной  Концепции, фирмой «Энергосбыт» в начале 2004 года был проведен тендер по выбору разработчика Автоматизированной системы управления сбытом энергии и расчетами с потребителями (АСУСЭ и РП). Разработки «Форус» на платформе «1С:Предприятие» были признаны наиболее соответствующими требованиям системы управления энергосбытовой деятельностью, так как позволяют реализовать не только учетные, но и управленческие функции:

повышение уровня управления фирмой за счет создания достоверной  и полной информационной базы энергосбытовой деятельности;

быстрое предоставление данных в разрезах, необходимых для принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики;

повышение эффективности  и производительности функциональных служб за счет совершенствования  организации и методов сбора  и обработки данных;

повышение качества анализа  и мониторинга технологических  и бизнес-процессов;

обеспечение возможности  интеграции с управляющими и финансовыми  системами компании.

Важным аргументом стали  уникальные особенности платформы  разработки «1С:Предприятие 8.0», которая отвечает не только текущим, но и будущим требованиям Заказчика, заложенным в концепции:

- гибкость разработки (платформа  позволяет разрабатывать решение  под индивидуальные требования  Заказчика);

- высокая скорость разработки (платформа ориентирована на разработку  бизнес-приложений);

- возможности постоянного  наращивания функционала системы, (стратегия последовательного выпуска  версий).

Сотрудничество ОАО «Иркутскэнерго»  с компанией «Форус» началось еще в 2002 году при работе над унифицированной автоматизированной системой бухгалтерского учета для исполнительной дирекции и филиалов «Иркутскэнерго». Сегодня уже намечены перспективы дальнейшего сотрудничества - после разработки Концепции информационной системы поддержки обслуживания клиентов для фирмы «Энергосбыт» планируется ее постановка на предприятии.

С другой стороны, бывают такие  условия, в отношении которых  можно надеяться, что они приведут к положительным результатам  даже при отсутствии каких-либо сознательных усилий. Если на вопрос "Что произойдет, если ничего не предпринимать?" можно  ответить, что "все образуется само собой", то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в  тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и  не могут влиять на ход событий.

 

4.Теоретические  основы разработки и реализации  управленческих решений на примере  ООО «Лидер»

 

4.1 Характеристика и тенденции развития предприятия

ООО «Лидер»

 

Предприятие «Лидер» является обществом с ограниченной ответственностью. Государственная регистрация ООО  «Лидер» произведена 03.09.2004г. Число  участников ООО составляет 1 человек. ООО «Лидер» расположено в  г. Новосибирске на ул. Станционная 4/1.

Форма собственности ООО «Лидер» - частная, основным видом деятельности является оптово-розничная торговля, в частности торгово-выставочное оборудование, оборудование для склада и оборудование для уличной торговли, а также изготовление «стандартного» и не «стандартного» торгового, пищевого, производственного и бытового оборудования.

Миссия фирмы ООО «Лидер»: содействие в создании комфорта и  удобства в жизни людей и ведении  бизнеса посредством удовлетворения потребностей населения Новосибирска и других регионов в качественном оборудовании для ведения торговли и общественного питания, получение  на этой основе прибыли с целью  развития предприятия и создания достойной жизни и условий  деятельности собственного персонала.

Цели предприятия: удовлетворение предприятий города Новосибирска и  других регионов Сибири в высококачественном торговом оборудовании; обеспечение  прибыльности деятельности; обеспечение  высоких конкурентных преимуществ; обеспечение развития предприятия.

Фирма «Лидер» является специализированной фирмой на рынке торгового оборудования. К направлениям деятельности относятся: