Моделирование процесса принятия управленческих решений

В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высочайшем концептуальном уровне. Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было "всем известно" в то время.

 

1.2.Формы разработки  решений

 

В практике управления используются разнообразные формы разработки решений.

Указ - решение Главы государства, утвержденное парламентом и имеющее  силу закона.

Указание - решение, носящее  методический, технологический характер и рекомендуемое для разъяснения, наставления.

Закон - решение высшей государственной  власти, носящее общеобязательный и  непреложный характер.

Акт - решение широкого круга  государственных и общественных организаций, включая международные  отношения.

Приказ - решение руководителя, облеченного властью в организации, обязательное для исполнения.

Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными  функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными.

Протокол - решение об отражении  каких-либо событий, обстоятельств.

Инструкция - решение, устанавливающее  порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Договор - решение о проведении совместных работ с указанием  взаимных прав и обязанностей в различных  сферах деятельности.

Соглашение - решение, формирующее  общую позитивную инфраструктуру для  какой-либо деятельности.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время реализации решений.

Контракт - решение, чаще всего  коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием  взаимных прав и обязанностей, считающееся  подвидом соглашения.

Оферта - решение коммерческого  характера о предложении лицу заключить сделку на указанных условиях, выступающее одной стороной контракта.

Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях, выступающее второй стороной контракта.

Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и  инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Правила - решение, учитывающее  традиции организации и представляющее набор норм поведения и деятельности работников.

Модель - решение, включающее набор определенных элементов и  связей, воспроизводящих реакции  реального процесса или явления  на входные воздействия.

 

1.3 Правила и  нормативы принятия решения

 

Основные этапы разработки управленческих решений

Появление на свет управленческого  решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и  среднего звена, он позволяет выявить  несколько логически связанных  этапов выработки управленческого  решения, каждый из которых включает последовательные звенья.

Этапы:

I. Подготовка решения

II. Разработка решения

III. Принятие решения

IV. Реализация принятого  решения

Этап I. На этапе подготовки к разработке управленческого решения  отмечаются следующие звенья: получение  информации о ситуации ; определение  целей ; разработка системы оценок ; анализ ситуации ; диагностика ситуации ; разработка прогноза развития ситуации .

Этап II. Разработка управленческого  решения: генерирование альтернативных вариантов решения ; отбор основных вариантов управляющих воздействий ; разработка сценариев развития ситуации ; экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий ; сравнительная  оценка альтернативных вариантов .

Этап III. Принятие решений.

В ходе принятия решения , целесообразно использовать коллективные экспертизы которые придают большую эффективность решения. Организация коллективной экспертизы должна обеспечить:

а) анонимность экспертных заключений;

б) обратную связь;

в) проведение экспертизы в  несколько туров;

г) нивелирование возможных  эффектов конъюнктурности и конформизма  экспертных суждений;

д) объективное формирование экспертной комиссии, в состав которой вошли бы специалисты, как компетентные в основных аспектах проблемы, так и имеющие опыт работы в качестве экспертов;

е) эффективное взаимодействие экспертов.

Этап VI. Реализация управленческого  решения, включает следующие звенья: разработка плана действий ; контроль реализации плана ; анализ результатов  развития ситуации после управленческих воздействий .

 

1.4 Основные формы  реализации управленческих решений

 

1. Предписание - официальное  извещение какому-либо должностному  лицу об обязательном выполнении  приведенного решения в установленный  срок.

2. Деловая беседа - специально  организованная встреча с подчиненным,  группой подчиненных для обмена  мнениями по заранее оговоренной  теме, актуальной для организации.

3. Убеждение - деловая  беседа, проводимая руководителем  с целью добиться у подчиненных  требуемых прочных взглядов по  содержанию управленческого решения  для его выполнения.

4. Разъяснение - деловая  беседа, проводимая руководителем  с целью объяснить, сделать  более понятным суть и содержание  управленческого решения.

5. Принуждение - деловая  беседа, проводимая руководителем  с целью осознанно заставить  работника выполнить решение  путем угроз или повышенного  вознаграждения.

6. Наставление - деловая  беседа, проводимая руководителем  с целью научить, передать опыт  для успешного выполнения решения.

7. Сообщение - деловая  беседа, проводимая руководителем  с целью передачи дополнительной  информации, необходимой для выполнения  решения.

8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью  дать новые знания или информацию  для выполнения решений.

9. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

10. Тренинг - специально  организованная деятельность по  разработке и реализации решений,  в ходе которой закрепляются  навыки разработки решений.

11. Совещание - коллективная  деловая беседа, проводимая руководителем  с целью оперативного доведения  до подчиненных конкретных задач;  это форма использования коллективного  разума, обмена информацией и  опытом.

12. Заседание - узкопрофессиональное  совещание для решения организационных  задач.

13. Отчет - сообщение специалиста  о результатах проделанной работы  по выполнению решения.

14. Деловое слово - твердое  решение руководителя, данное подчиненным  в устной форме.

Информационное обеспечение - важнейший элемент успешного  функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев  и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений  должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.

Язык и стиль управленческих решений (служебных документов) заключается  в том, что все документы составляются официальным, литературным языком.

Рекомендации:

· Недопустимость употребления неологизмов, ненормативной лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений.

· Когда приходится составлять документы с множеством технических  терминов, используются специальные  термины, но их надо расшифровывать, а  название терминов написать вплоть до печатных букв.

· Если употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной.

Мы рассмотрели основания  для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к  изложению.

Принятие управленческих решений - достаточно сложный и ответственный  процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени  и требующий создания специальных  служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

 

2. Обоснование  рационального процесса принятия  решения

 

Процесс принятия решения. Можно  выделить такие этапы процесса принятия и реализации решения

I. Возникновение проблемы.

II. Осмысливание проблемы.

III. Поиск решения.

IV. Принятие решения.

V. Реализация решения.

VI. Оценка результата.

Выделение этапов и подэтапов процесса принятия и реализации решения позволяет:

* легче отбирать, анализировать  и оценивать как сами возможные  варианты решений, так и мотивы, побудившие их выбрать;

* легко находить причину  затруднений в выработке решений;

* легко определить причины  отклонений в ходе реализации  решения;

* проанализировать склонности  руководителя к использованию  тех или иных способов и  средств решения проблем с  целью обучения.

 

2.1 Формулировка  проблемы

 

Решение проблем, как и  управление, - процесс. Для решения  проблемы требуется не единичное  решение, а совокупность выборов. Можно  выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых  определяется самой проблемой.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существую два способа  рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком  часто руководители рассматривают  в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части  организации взаимосвязаны. В крупной  организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому  правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных  решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и  установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Выявление  симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Однако общий симптом  типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как  правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной  и неуместной информацией и уметь  отделять одну от другой. Релевантная  информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так  как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.