Моделирование процесса принятия управленческих решений

2.2 Интеграционные  механизмы для обеспечения принятия  решения на регулярной основе.

 

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним  из основных составляющих любого управленческого  процесса.

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его  организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется  использованию методов экспертного  оценивания, предназначенных для  работы как с количественной, так  и с качественной информацией .

Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы  представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу , поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок.

Рассмотрим основные этапы  процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена.

В приведенной укрупненной  блок-схеме представлены основные этапы  принятия решения и их технологическая  последовательность. Сгруппировав их в блоки в соответствии с той  ролью, которую они играют в процессе управления организацией, дадим описание каждого.

 

Блок №1	Блок №2	Блок №3
Подготовка управленческого решения(постановка целей)	Разработка управленческого  решения	Принятие решения, реализация, анализ результата
Получение информации о ситуации	Постановка задачи	Коллективная экспертная оценка
Прогноз или анализ положения (процесса)	Генерирование альтернативных вариантов	Принятие решения
Диагностика ситуации	Отбор основных вариантов управленческих решений	Разработка плана действий
Выявления проблемной ситуации	Разработка сценариев  развития ситуации	Контроль реализации плана
Разработка прогноза развития ситуации	Экспертная оценка основных вариантов управляющих решений	Анализ результатов развития ситуации
Постановка проблемы и формирование цели

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

 

В состав второго блока  этапов разработки управленческого  решения входят постановка задачи, генерирование альтернативных вариантов  решений, отбор основных вариантов  управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также  экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий.

1. Постановка задачи

Базируясь на сформированных целях ставится задача- задание на разработку мероприятий реализации целей.

Понятие ТПР (технология принятия решений) при формировании идей реализации поставленной задачи, охватывает следующие  элементы, которые требуют ответов  на определенные вопросы:

· идея, цель (зачем делать?);

· количество и качество объектов (что делать?);

· ресурсы (с какими затратами?);

· применение технологии (как  делать?);

· исполнители (кто должен делать?);

· сроки (когда делать?);

· потребители (для кого делать?);

· место (где делать?);

· экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это делает?).

2. Генерирование альтернативных  вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих  воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования  альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях -- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений  должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных  альтернативных вариантах возможного развития событий.

3. Отбор основных вариантов  управленческих воздействий

После того как разработаны  альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической  последовательности действий, возможных  способов реализации предлагаемых вариантов  решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью  отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения

Технологии отсева могут  быть достаточно разнообразными. Для  этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной  оценки.

При отборе основных вариантов  управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую  сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для  более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также  специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

4. Разработка сценариев  развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев -- дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач  при разработке сценария является определение  факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также  определение альтернативных вариантов  динамики их изменения.

Для того чтобы представление  об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы  качественной природы.

Разработка сценариев  развития ситуации проводится преимущественно  с использованием технологий ситуационного  анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и  анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как  правило, приходится рассматривать  наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как  правило, оказывается более информативным  и способствует выработке более  эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов  сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической  информации.

5. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки  управленческого решения имеется  уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах  управленческих воздействий и о  наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее  основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более  глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная  система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для  определения значений факторов при  сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной  оценке альтернативных варианте управляющих  воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых  воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с  другой -- позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными  экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом"). *

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий  может быть получена при использовании  методов коллективного экспертного  оценивания.

Конечный результат работы на этом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На этом процесс подготовки управленческого решения заканчивается.

 

3. Функции власти  при разработке и реализации  управленческого решения

 

Эффективные решения

 

Решение представляет собой  суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между "почти правильным" и "вероятно, неправильным", но гораздо чаще решение - это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать.

Как мы уже говорили, эффективным  управляющим известно, что большинство  людей не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего предосудительного. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение.

* Именно это привело  Теодора Вейла к заключению о том, что деятельность компании "Белл" должна носить характер услуг. Это заключение, как нам известно, было высокоэффективным решением.

Талантливый руководитель, ответственный за принятие решений, всегда исходит из того, что традиционные измерения - это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать  решения - вполне бы хватило частичной  подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность.

* Еще война в Корее  показала, что материально-техническое  снабжение и управление материальными  запасами в американской армии  нуждаются в серьезном пересмотре. Многочисленные исследования, проводимые  в этой области, не давали  ни малейшего положительного  результата. Так продолжалось до  тех пор, пока вновь назначенный  министром обороны США Роберт  Макнама-ра не поставил под вопрос традиционные измерения, применявшиеся в отношении военных материальных запасов, - некую довольно запутанную комбинацию стоимостных и физических показателей. Макнамара начал с того, что выделил несколько предметов материально-технического снабжения (примерно 4 процента общего числа), которые в сумме составляли более 90 процентов стоимости поставок. Затем точно таким же образом он выделил примерно те же 4 процента предметов материально-технического снабжения, которые обеспечивали 90 процентов боеспособности армии. В силу того, что некоторые единицы запаса материальных ценностей принадлежали к обеим категориям, в список наиболее важных изделий было включено 5 - 6 процентов их общего количества, независимо от того, в чем они измерялись - в долларах или в физических единицах. Макнамара настоял, чтобы каждое из этих изделий управлялось индивидуально с учетом мельчайших деталей. Остальные 94 - 95 процентов изделий, которые не представляли собой основной ценности ни с точки зрения их стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности, он предложил измерять на основе вероятностных и средние величин. Новая система измерения сразу же сделала возможной выработку эффективных решений, касающихся материально-технического обеспечения.