Международный менеджмент

наращивая свой производственный потенциал, давая творческий

95

простор и возможности делового и профессионального роста своим

работникам. Поэтому компании стремятся создать мощные связи и

системы взаимоотношений работников по горизонтали в масштабах

всей своей организации, чтобы решения о разработке продукта или

о его сбыте были с самого начала тесно увязаны с конечным

хозяйственным результатом.

Реализация задач компании осуществляется посредством

деятельности людей. В условиях специализации и разделения

труда, особенно международных, необходимо четко определять и

координировать отношения между людьми и подразделениями

международной компании, иначе эффективность специализации

будет потеряна. Эту «миссию» берет на себя функция

координации. Потребности в координации находятся в прямой

зависимости от взаимодействия между подразделениями и

функциями компании. Другими словами, чем выше уровень

взаимозависимости подразделений и функций, тем большей

степени координации требует такое взаимодействие.

Организационная структура, в которой четко определены

иерархия отчетности и сферы влияния, способствует координации,

так как любой менеджер знает, по каким каналам организационной

структуры осуществляется обмен информацией, на каких ее

уровнях происходит принятие решений. Принятые в компании

правила и процедуры также способствуют координации действий

на различных уровнях организационной структуры.

Многие международные компании в значительной степени

полагаются на неформальные методы координирования работы. В

этом смысле особенно эффективным может оказаться

неформальное сетевое управление, представляющее собой группу

менеджеров из различных стран, которые тем или иным способом

связаны друг с другом [3]. Такие связи формируются в результате

личных контактов, знакомств и взаимодействия во время деловых

поездок, совместных встреч и т. п.

96

Возможность более эффективной координации в организации

достигается за счет делегирования полномочий, являющегося

основным процессом, посредством которого руководители

корпорации устанавливают формальные взаимоотношения людей в

организации.

Делегирование полномочий (empowerment) – такой процесс, при

котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по

принятию решений передаются на более низкий уровень

организационной структуры. На практике это означает, что

представитель более высокого уровня передает ответственность за

решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее

решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более

низкого уровня. В отношении делегирования полномочий

применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении

которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в

которой исполнителю передается право выполнения определенных

функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда

менеджер распределяет объем работы, который поручен

подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того,

может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают

право в определенных ситуациях действовать и принимать решения

(в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на

производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника

строго регламентирована, может применяться делегирование:

широко распространенные в последнее время «кружки качества», в

которых работникам выделяются функции управленцев по

совершенствованию системы производства для повышения

качества выпускаемой продукции.

Необходимость делегирования полномочий давно признана в

международных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для

повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны,

чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их

97

компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет

расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего

должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ

повышения потенциала сотрудников путем реализации их

способностей не только в основной деятельности. В-третьих,

делегирование полномочий необходимо для эффективного

функционирования организационной структуры в современной

динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии

контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на

подразделение, и поэтому решающая роль отводится его

подчиненным, которые должны овладевать навыками

самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает

как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему

подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения

делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним

относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам

исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие

четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время

изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих

барьеров.

Чтобы выполнение любой работы было успешным, необходима

заинтересованность каждого работника фирмы в выполнении своих

задач. Этому служит функция мотивации. Задача данной функции

состоит в том, чтобы сотрудники фирмы выполняли работу в

соответствии с планом и делегированными им полномочиями.

Менеджер должен знать, что именно заставляет каждого

конкретного работника его фирмы работать хорошо, отдавать

максимум усилий, искать пути лучшего выполнения своей работы.

Также необходимо знание того, какая работа приносит человеку

удовольствие и удовлетворение и можно ли сделать так, чтобы все

работники фирмы трудились с полной отдачей без понукания и

принуждения.

98

3.3. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Результаты деятельности организации и ее сотрудников

необходимо проверять, оценивать и корректировать. Это

составляет содержание контрольной функции международного

менеджмента. Контроль − это процесс обеспечения достижения

организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и

разрешения возникающих проблем, прежде чем они станут

слишком серьезными, и может также использоваться для

стимулирования успешной деятельности.

Функция контроля – одно из важнейших средств

централизации управления со стороны высшего руководства

компании и одновременно достижения оптимального сочетания

централизации и децентрализации в управлении компанией в

целом.

В международных компаниях широко используется две формы

контроля − финансовый и административный.

Финансовый контроль является основой общего

управленческого контроля и осуществляется путем получения от

каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по

важнейшим экономическим показателям деятельности. Формы

финансовой отчетности являются стандартными для местных

компаний и их зарубежных филиалов. Финансовый контроль

позволяет менеджерам отследить и оценить эффективность всех

издержек и расходов, контролировать вклад каждого подразделения

в обеспечение рентабельности компании.

Для обеспечения финансового контроля в штате большинства

компаний предусматривается несколько административных

должностей (обычно такая должность имеет название

«контроллер»). Каждое подразделение компании имеет своего

контроллера, который работает в стране, где оно функционирует.

Контроллер подразделения подотчетен как руководителю своего

подразделения, так и главному контроллеру. Управление такой

99

иерархической системой финансового контроля осуществляется

главным образом через бюджеты и финансовые прогнозы [3].

Административный контроль прежде всего осуществляется на

уровне низовых звеньев (производственных отделений, дочерних

компаний) и представляет собой контроль за соответствием

хозяйственных результатов показателям, запланированным в

текущем бюджете, сравнение объема фактических и планируемых

продаж, анализ изменения доли компании на рынке. Такая система

контроля позволяет наиболее полно использовать преимущества

всех подразделений компании.

В международных компаниях существуют три уровня

контроля: стратегический, организационный и операционный.

Стратегический контроль. Задача стратегического контроля

состоит в мониторинге процесса формирования и реализации

стратегии международной компании [3; 8; 10]. Он играет важную

роль в процессе принятия решений относительно проникновения

компании на новые рынки или расширения деятельности на

существующем рынке. Финансовый контроль является элементом

общей системы стратегического контроля.

Организационный контроль имеет своей целью проверку

собственно организационной структуры компании. Наиболее

распространенный тип системы организационного контроля –

«контроль по центрам ответственности». В соответствии с этой

системой контроля в компании необходимо, прежде всего,

определить основные центры ответственности и установить для

каждого свою систему контроля с учетом местного рынка,

особенностей конкуренции и других обстоятельств. Такую систему

контроля, например, применяет компания Nestle.

Общий организационный контроль подразумевает

использование однотипных систем контроля во всех

подразделениях компании.

Третий тип организационного контроля нацелен на проверку

эффективности процесса стратегического планирования, а не его

100

результатов. Может применяться вместе с остальными типами

контроля. Контроль над процессом планирования подразумевает

сосредоточение внимания системы организационного контроля на

механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки

стратегических планов компании. В данном случае отслеживаются

усилия по реализации стратегии, а не результат.

В крупных компаниях организационный контроль

осуществляется на верхнем и нижнем уровнях. В первом случае

контролируется вся организационная структура компании, во

втором – дочерние компании.

Операционный контроль направлен на проверку рабочих

процессов и систем, функционирующих в рамках как всей

компании, так и ее дочерних предприятий и производственных

подразделений.

Для операционного контроля характерен более высокий

уровень конкретизации и целевой ориентации по сравнению с

системами стратегического и организационного контроля.

Осуществляется данный вид контроля на нижних уровнях

иерархической системы управления компании.

Процесс формирования системы контроля в международной

компании состоит из четырех этапов:

§ установления контрольных показателей эффективности

работы компании;

§ измерения фактического уровня эффективности;

§ сопоставления фактического уровня эффективности с

установленными контрольными заданиями;

§ реагирования на наличие отклонений от установленных

заданий [3].

К числу наиболее важных методов контроля принадлежат

такие, как организация систем бухгалтерского учета, использование

различных процедур управления системами контроля, а также

измерение коэффициентов эффективности.

101

Организация систем бухгалтерского учета предусматривает

решение вопросов, связанных с совместимостью стандартов и

процедур бухгалтерского учета материнской и дочерней компании.

Использование различных процедур управления – это политика

компании, стандартные процедуры, нормы и положения, принятые

в конкретной компании. Например, в компании может быть

введено правило, в соответствии с которым каждый работник,

переведенный в зарубежный штат компании, в течение

определенного срока выучил язык той страны, в которой действует

это подразделение.

Коэффициент эффективности – количественное выражение ее

уровня, которого компания стремится достичь (например,

коэффициент оборачиваемости запасов).

Международные менеджеры должны разбираться в

поведенческих аспектах контроля, причинах сопротивления

некоторых работников компании контролю со стороны ее

руководства, а также в способах преодоления этого сопротивления.

При этом следует учитывать культурные особенности ведения

бизнеса. Особенно важно не возлагать на иностранных

управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от

них не зависят.

Рассмотрим основные факторы, усложняющие организацию

эффективной системы контроля в многонациональных компаниях.

Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и

аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации;

информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные

проблемы.

Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных

данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные

особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты,

как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности,

могут быть совершенно иными. Тем не менее, эффективный

контроль за деятельностью международной компании возможен

102

лишь при создании унифицированной системы внутренней

отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным

принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета

должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства

необходимо оценивать и включать в отчетность по единым