Международный менеджмент

1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

В современных условиях большинству компаний, чтобы обеспечить оптимальные объемы продаж, приходится действовать в глобальных масштабах: их рынком становится любой район с высоким уровнем платежеспособного спроса, реальных доходов и потребления. Чтобы выжить в жесткой конкурентной среде мирового рынка, нужно удовлетворять спрос потребителей везде, независимо от границ и национальной принадлежности. Компании мыслят глобальными категориями, ориентируясь на определенные сегменты покупателей, выбирая технологии, калькулируя издержки, реализуя поставки. Объективная необходимость разработки таких стратегий управления и организации, которые усиливали бы их конкурентные преимущества, во многом определяет развитие международного менеджмента. Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в  различных странах и соответствующего использования экономических особенностей этих стран и межстранового взаимодействия . Исходя из целей, определим основные задачи международного менеджмента:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса. Это базовое различие национального и международного менеджмента, так как речь идет о выходе за национальные границы. Управление международным бизнесом требует качественно иной информационной базы, преодоления языковых барьеров и профессионального странового обеспечения управленческих решений. Успех компании в сфере международного бизнеса во многих случаях зависит от того, в какой степени специалисты этой компании владеют информацией об иностранных рынках, необходимой для принятия решений по поводу экспорта и импорта товаров, а также относительно инвестирования капитала. Необходимо при этом учитывать политические риски в каждой стране, социальную динамику ее населения и другие особенности целевой страны.

2. Анализ и оценка культурных  особенностей в каждой стране пребывания. Данный анализ необходим при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы, как в данной стране, так и в целом. Знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и дают возможность получения принципиально новых конкурентных преимуществ.

Культура не может быть легко отделена от таких факторов, как политэкономические условия и общественные институты. Опрос общественного мнения, например, может отразить сиюминутную реакцию на временно возникающие экономические условия, а нефундаментальные ценности и убеждения людей, оказывающие долговременное воздействие на их поведение. Различные культуры могут иметь общие ценности, но располагать их в ином порядке, если необходимо отдать предпочтение одной в сравнении с другой. Особенности коммуникаций во многом определяют и национально-культурную специфику принятия решений: что в одной культуре является моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя. Выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляется деятельность компании.

Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономический условий, культурных особенностей и правовых возможностей стран пребывания.

С расширением деятельности перед международной компанией встает задача адаптации организационного управления к изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям компании. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы компании, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей компании во времени.

Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов внутри фирмы (вопросы групповой динамики и руководства). Необходимо учитывать место группового поведения и значимость групп в разных типах культур. Так, в западной модели неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. В японской модели – это абсолютно естественная и важнейшая часть фирменной социальной структуры. В этих условиях менеджеру необходимо совместить подобные различия и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. То же относится и к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность международного менеджмента проявляется в его функциях, то есть в совокупности задач, которые он призван решать. Управленческая деятельность − это сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями компании. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, решаемых в ее рамках. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций. В условиях международной компании функции расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства. Управленческие функции выполняются в международных компаниях специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности соответствующего органа управления. Главной функцией международного менеджмента является планирование, потребность которого вытекает из огромных масштабов обобществления производства. По своей сути, процесс планирования является основой функционирования всех управленческих функций, так как обеспечивает четкий способ оценки цели компании и основу для управления членами организации. Его задача − обеспечить нововведения и изменения в компании, используя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Планирование представляет собой систему краткосрочных (текущих), среднесрочных, долгосрочных или стратегических планов. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом виде планирования детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, а также внедрение новой технологии. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные стратегическими планами, и включает в себя конкретные стратегии развития компании, сбыта продукции, поиска ресурсов, кадровой политики. Среднесрочные планы обычно составляются сроком до пяти лет, но ввиду быстрого изменения внешней среды многие современные компании сужают эти временные рамки до трех лет .

В современных условиях развития бизнеса компании чащеприбегают к стратегическому планированию, которое по своемусодержанию значительно более сложное, нежели традиционное долгосрочное планирование. Стратегическое планирование – это определение совокупности главных целей компании и основных способов их достижения. Данный вид планирования охватывает период в 10-15 лет. Стратегическое планирование в международных компаниях подразумевает не только и не столько временной, сколько территориальный аспект, то есть планирование деятельности компании как сложной системы, составными элементами которой являются разнородные по сфере приложения капитала, рынкам сбыта продукции и регионам размещения дочерние компании. Для международных компаний процесс стратегического планирования означает дополнительно учет разнообразных экономических, социальных, юридических и политических особенностей тех регионов, в которых компания имеет свои интересы. Системы стратегического планирования и управленческого контроля должны быть полностью взаимоувязаны. Руководству необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей компании. Стратегическое планирование, как правило, входит в компетенцию высших должностных лиц, выполняющих свои обязанности в штаб-квартире компании, а также менеджеров высшего звена, которые руководят работой отечественных и зарубежных дочерних компаний. В большинстве крупных компаний на постоянной основе работают специалисты по планированию, оказывающие техническую поддержку топ-менеджерам в процессе разработки стратегий. Например, специалисты планового отдела компании «Disney» численностью 5человек сначала собрали демографические и экономические данные, на основании которых лица, принимающие решения, сделали выбор в пользу французского местоположения тематического парка Евродисней.

Процедура стратегического планирования состоит в

выполнении следующих взаимосвязанных этапов (рис. 3.1.):

1) определение миссии, формулирование  целей и задач, стоящих

перед компанией;

2) оценка и анализ факторов  внешней среды;

3) разработка стратегических  альтернатив и выбор наиболее

приемлемой стратегии;

4) реализация выбранной  стратегии и оценка результатов  ее

выполнения.

Рис. 3.1. Модель стратегического планирования в международной

компании

Первый этап стратегического планирования. В миссии

раскрывается цель компании, ее ценности и направления

деятельности. Формулирование миссии имеет большое значение

для компаний, осуществляющих международную деятельность.

Единая миссия позволяет сотрудникам компании и потребителям ее

продукции во всем мире понять назначение, направления движения

и возможности компании. В многонациональных компаниях может

возникнуть необходимость в формулировке нескольких миссий:

одна из них должна описывать компанию в целом, другие

относятся к ее зарубежным дочерним предприятиям. Безусловно,

при этом все миссии компании совместимы.

Приведем примеры миссий компаний: Apple – «Осуществлять

вклад в мировое развитие интеллектуальных средств,

совершенствующих человечество»; Hitachi – «Гармония превыше

Миссия

компании

Цели

международной

компании

Оценка и анализ

внешней среды

Управленческое

обследование

сильных и слабых

сторон

Оценка стратегии Реализация

стратегии

Выбор стратегии Анализ

стратегических

альтернатив

77

всего»; Honda – «Создать всемирный автомобиль»; НЛМК

(Новолипецкий металлургический  комбинат) – «Рост

благосостояния акционеров компании за счет получения

стабильной прибыли посредством выпуска качественной

продукции, полностью удовлетворяющей потребностям рынка».

Определив миссию, компания приступает к разработке целей.

Стратегические цели – это поставленные перед компанией задачи,

которые должны быть выполнены согласно конкретному плану

действий. Стратегические цели по определению должны быть

измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени.

Например, среди стратегических целей, поставленных компанией

«Disney» перед тематическим парком «Парижский Диснейленд»,

было обеспечение прогнозируемой посещаемости парка, уровня

получаемых доходов и т. д.

Следует различать цели общие (глобальные), разрабатываемые

для международной компании в целом, и цели специфические,

разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности

подразделений компании. Например, японские компании больше

внимания уделяют формулированию целей, чем западные, и ставят

перед собой цели в настоящем смысле этого слова: даже если цели

не могут быть достигнуты, они представляют собой то, чего стоит

добиваться (цель – внести свой вклад в развитие общества) [12].

Американские компании обычно разрабатывают детальные,

конкретизированные цели и избегают таких формулировок, как

«снижение издержек», «повышение эффективности», поскольку

они не определяют ни количественных, ни временных границ. Для

американцев важно, чтобы цели были измеримыми, например:

годовой прирост чистых продаж довести до 10 %.

Большинство компаний ставят перед собой несколько целей,

включая инновационную деятельность, обеспечение прибыльности,

рост продаж, увеличение доли рынка и снижение рисков.

Разработав эти и другие цели, компании подчиняют свою

деятельность их реализации.

78

Второй этап стратегического планирования предполагает

оценку внешней среды, а также внутренние возможности

компании. Анализ внешней среды представляет собой

исследование экономических, политических и культурных

факторов, рассмотренных в предыдущей теме.

Анализ внутренней среды компании – это исследование

внутренних сильных и слабых сторон организации, которое

проводится по функциональным и производственным

подразделениям международной компании.

Обычно при анализе сильных и слабых сторон компании,

благоприятных возможностей и потенциальных угроз применяют

SWOT-анализ, который представляет  собой систематизированный

сбор данных обо всех внешних и внутренних экономических

условиях ведения бизнеса, в том числе о конъюнктуре рынка,

нормативно-правом регулировании, действиях конкурентов,

издержках производства и уровне производительности труда.

На третьем этапе стратегического планирования

руководство компании определяет стратегию развития, то есть

выбирает стратегическую альтернативу. В распоряжении

организации имеются четыре стратегические альтернативы −

ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Во многих международных компаниях считается

целесообразным разрабатывать стратегии для трех уровней внутри

организации: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия,

функциональная стратегия [3]. Корпоративная стратегия

определяет диапазон всех направлений деятельности компании.

Основные типы корпоративной стратегии – это стратегия

ориентации на один вид деятельности, стратегия связанной

диверсификации и стратегия несвязанной диверсификации. Бизнес-стратегия определяет способы конкурентной борьбы на каждом

рынке, на который выходит компания. Основные типы бизнес-стратегии – это стратегия дифференциации, стратегия общего

лидерства по издержкам и стратегия фокусирования.

79

Функциональные стратегии определяют способы управления

различными функциями компании, такими как финансы,

маркетинг, производственные операции, человеческие ресурсы,

НИОКР.

Четвертый этап стратегического планирования заключается

в реализации выбранной стратегии и оценке результатов ее

выполнения. На каждом уровне организации определяются

ответственные за реализацию выбранной стратегии и необходимые

мероприятия для ее достижения. Реализация и контроль

стратегического плана осуществляются посредством

организационной функции. Успешная реализация плана требует