Международный менеджмент

количеству проектов, программ, продуктов;

§ значительная активизация деятельности руководителей и

работников управленческого аппарата в результате

формирования проектных (программных) команд, активно

взаимодействующих с функциональными

подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

§ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в

сферу активной творческой деятельности по реализации

организационных проектов и, прежде всего, по

ускоренному техническому совершенствованию

производства;

§ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня

управления путем передачи полномочий принятия

решений на средний уровень при сохранении единства

координации и контроля за ключевыми решениями на

высшем уровне;

§ усиление личной ответственности конкретного

руководителя как за проект (программу) в целом, так и за

его элементы;

§ достижение большей гибкости и скоординированности

работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных

организационных структурах управления, т. е. лучшее и

более быстрое реагирование матричной структуры на

изменение внешней среды;

§ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая

при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого

вида структур управления, следует отметить недостатки матричных

структур:

88

§ сложность матричной структуры для практической

реализации (для ее внедрения необходима длительная

подготовка работников и соответствующая организационная

культура);

§ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении,

но и в эксплуатации;

§ она является трудной и порой непонятной формой

организации;

§ в связи с системой двойного подчинения подрывается

принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в

рамках этой структуры порождается двусмысленность роли

исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в

отношениях между членами трудового коллектива компании;

§ для данной структуры характерны чрезмерные накладные

расходы в связи с тем, что требуется больше средств для

содержания большего количества руководителей;

§ при использовании матричной структуры возникают

трудности с перспективным использованием специалистов в

данной компании;

§ наблюдается частичное дублирование функций;

§ несвоевременно принимаются управленческие решения; как

правило, характерно групповое принятие решений;

§ в условиях матричной структуры затрудняется и практически

отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

При этом следует отметить, что переход к матричным

структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь

какую-то ее часть. И хотя приведено достаточно много недостатков

этого вида структур, масштабы применения отдельных элементов

матричного подхода в компаниях довольно значительные.

В современных условиях для крупных компаний

доминирующим стал дивизиональный подход к построению

организационных структур управления.

89

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на

выделении крупных автономных производственно-хозяйственных

подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им

уровней управления с предоставлением этим подразделениям

оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением

на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается

организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри

необходимые собственные функциональные подразделения. На

отделение возлагается ответственность за производство и сбыт

определенной продукции и получение прибыли, в результате чего

управленческий персонал верхнего эшелона компании

высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный

уровень управления, концентрирующийся на производстве

конкретного продукта или на осуществлении деятельности на

определенной территории, отделен от стратегического,

отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у

высшего руководства фирмы остается не более 4–6

централизованных функциональных подразделений. Высший

руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого

контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития,

научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.

п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно

сочетание централизованного стратегического планирования в

верхних уровнях управления и децентрализованной деятельности

отделений, на уровне которых осуществляется оперативное

управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи

с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений

(дивизионов) они стали  рассматриваться как «центры  прибыли»,

активно использующие предоставленную им свободу для

повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным,

дивизиональные структуры управления принято характеризовать

как сочетание централизованной координации с

90

децентрализованным управлением (децентрализация при

сохранении координации и контроля).

Дивизиональные структуры характеризуются полной

ответственностью руководителей отделений за результаты

деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим

важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной

структурой занимают не руководители функциональных

подразделений, а руководители, возглавляющие производственные

отделения.

В процессе того, как компания проходит по пути развития от

национальной фирмы, ведущей некоторые международные

операции, до становления в качестве глобально ориентированной

многонациональной корпорации, она обычно отказывается от

подхода, предполагающего выделение международного

подразделения. Вместо такого подразделения формируется

глобальная организационная структура, которая должна обеспечить

взаимодействие между территориально рассредоточенными

предприятиями корпорации и реализацию ее общей стратегии.

Рассмотрим наиболее распространенные разновидности

международных структур, в основу построения которых заложен

глобальный подход.

Глобальноориентированная продуктовая (товарная)

структура распределяет ответственность за определенные товары

или семейства товаров между отдельными подразделениями

компании (рис. 3.3). Такая структура может использоваться

компаниями с сильно диверсифицированной продукцией,

продукцией, существенно различающейся по технологии ее

производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее

применяют, прежде всего, те компании, для которых различия

между выпускаемыми видами продукции более важны, чем

различия между географическими регионами, в которых эта

продукция реализуется. Данный вид структур способствует

международной ориентации компании, однако для него характерно

91

ослабление координации между отдельными подразделениями

компании, усиление дублирования их деятельности.

Рис. 3.3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобальноориентированная региональная структура, тоже

базируется на дивизиональной структуре, но с использованием

географического принципа построения (рис. 3.4). При этом

национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из

региональных подразделений. Наиболее целесообразно

использование такого типа структур компаниями, для которых

региональные различия имеют большее значение, чем различия в

выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные

региональные организационные структуры используются в

отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией

(автомобили, напитки, косметика, продовольствие,

нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести

тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую

координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам – слабую

Подсистема

стратегического

планирования

Подсистема

управления

персоналом

Подсистема

по НИОКР

Подсистема

по финансам и

экономике

Отделение по

производству продукта А

Отделение по

производству продукта С

Отделение по

производству продукта В

Страна 1

Страна 4 Страна 5 Страна 6

Страна 3

3

Регион 1

Страна 2

2

Страна 3 Страна 6

Страна 2 Страна 1

Президент компании

92

координацию работы отдельных подразделений и дублирование их

деятельности.

Рис. 3.4. Глобальнориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура, где наряду с акцентом на

определенный продукт (географический регион, функции)

встроены структурные связи территориального и функционального

(продуктового и функционального  или территориального и

продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у

каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные

и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую

можно было бы считать идеальной. Организационная структура

управления должна соответствовать конкретным условиям

функционирования компании, а они у крупных объектов

достаточно сложны и разнообразны, им не способна быть

Подсистема

стратегического

планирования

Подсистема

управления

персоналом

Подсистема

по НИОКР

Подсистема

по финансам и

экономике

Отделение компании по

региону 1

Отделение компании по

стране 1

Отделение компании по

региону 2

Страна 2

продукт

В

продукт

А

продукт

В

Страна 5 Страна 6

продукт

В

продукт

С

продукт

Е

Страна 3 Страна 4

продукт

С

продукт

А

продукт

А

продукт

В

продукт

С

продукт

Д

Президент компании

продукт

А

93

адекватной ни одна организационная структура в чистом виде.

Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди

американских транснациональных корпораций (особенно с сильно

диверсифицированной деятельностью).

Выделяют также глобальные функциональные структуры и

структуры, ориентированные на потребителя.

Глобальная функциональная структура – это тип

организационной структуры, предполагающий создание отделов

или подразделений, которые несут ответственность за реализацию

одной из функций компании (финансовой, маркетинговой, НИОКР)

в мировом масштабе (например, структура компаний «Exxon

Mobil», «British Airways»)

Глобальная структура, ориентированная на потребителя –

тип организационной структуры, предполагающий группировку

операций компании вокруг определенных сегментов или групп

потребителей, каждая из которых требует особого опыта или

внимания (например, структура компании «Kodak»).

В качестве наиболее развитого вида структур управления

можно назвать организационные структуры на базе

стратегических единиц бизнеса (стратегических

хозяйственных центров). Они применяются в компаниях в случае

наличия у них большого числа самостоятельных отделений

близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их

работы создаются специальные промежуточные управленческие

органы, располагаемые между отделениями и высшим

руководителем. Данные органы возглавляются заместителями

высшего руководства организации (обычно вице-президентами), и

им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой

организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее

стратегических позиций в одной или нескольких областях

хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор

сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и

94

сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции

разработана, ответственность за реализацию программы ложится на

подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на

дивизионы.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование

дивизиональных структур управления при следующих условиях:

§ в компаниях крупных размеров, при расширении

производственно-хозяйственных операций;

§ в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой

продукции;

§ в компаниях с сильно диверсифицированным

производством;

§ в компаниях, в которых производство слабо подвержено

колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от

технологических нововведений;

§ при интенсивном проникновении компаний на

зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих

свою деятельность в широких международных масштабах,

одновременно на нескольких рынках в странах с

различными социально-экономическими системами и

законодательством.

Организационная структура не остается неизменной на

протяжении жизненного цикла компании: формирование

организационной структуры – это непрерывно продолжающийся

процесс. Анализ деятельности международных компаний

показывает, что изменения организационных структур во многом

определяются их стратегиями. В данном случае основная задача

менеджера-международника заключается в формировании

структуры организации, наиболее адаптированной к условиям

внешней среды и обеспечивающей достижение стратегических

целей компании.

Компания должна стремиться расти на собственной основе,