Международный менеджмент

долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и

правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического

плана в структуру компании через бюджет и управление ее целями.

Существенное значение имеет постоянная оценка реализации

плана для определения его правильности и выявления проблем.

Стратегический план международной компании должен гибко

реагировать на возможные изменения политических,

экономических, финансовых и сырьевых условий

функционирования. Поэтому после выполнения плана

предусматривается возможность внесения корректировок.

3.2. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ  И КООРДИНАЦИИ

Функция организации заключается в установлении

постоянных и временных взаимоотношений между всеми

подразделениями фирмы, в определении порядка и условий ее

функционирования.

Организовать − значит , создать некоторую структуру для

достижения поставленных целей. Организационная структура –

это комплексная система взаимосвязанных структурных

80

компонентов, используемых для управления деятельностью всех

подразделений компании.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах,

как:

§ формирование организационной структуры;

§ установление взаимоотношений между членами

организации в рамках ее структуры [19].

Выбор подходящей организационной структуры компании

зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых

технологий, внешних экономических условий, а также от

культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес.

Организационные структуры большинства современных

компаний сложились скорее под воздействием времени, чем в

результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Различают несколько типов организационных структур

управления компаниями [13].

Линейная организационная структура управления

применяется компанией в начале ее существования, когда объемы

деятельности и численность персонала невелики.

Функциональная организационная структура предполагает

деление компании на отдельные элементы, каждый из которых

имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал

компании группируют по отделам в соответствии с выполняемыми

им функциями. Такими основными функциями являются научные

разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Функциональная организационная структура управления больше

подходит для средних по размеру компаний, выпускающих

однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр

услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе.

Данная структура управления преобладала в международных

компаниях до конца 50-х годов прошлого столетия.

81

В 50 – 70-е годы XX столетия получили развитие адаптивные

структуры управления, способные быстро адаптироваться к

быстро изменяющимся условиям бизнес-среды.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных

структур характерны отсутствие бюрократической регламентации

деятельности органов управления, детального разделения труда по

видам работ, размытость уровней управления и небольшое их

количество, гибкость структуры управления, децентрализация

принятия решений, индивидуальная ответственность каждого

работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как

правило, характеризуются следующими признаками:

§ способностью сравнительно легко менять свою форму,

приспосабливаться к изменяющимся условиям;

§ ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов,

комплексных программ, решение сложных проблем;

§ ограниченным действием во времени, т. е. формированием на

временной основе на период решения проблемы, выполнения

проекта, программы;

§ созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести

проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые,

структуры, основанные на групповом подходе (командные,

проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные

структуры.

Проектные структуры – это структуры управления

комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего

значения для компании требуют обеспечения непрерывного

координирующего и интегрирующего воздействия при жестких

ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной

компании в рамках организационной структуры иерархического

типа имеет множество различных обязанностей и несет

82

ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных

программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг.

Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет

на одни виды деятельности обращать больше внимания, а на другие

– меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все

детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям.

Поэтому для того, чтобы управлять проектами, прежде всего

крупномасштабными, и используются специальные проектные

структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются

тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить

организационные проекты комплексного характера, охватывающие,

с одной стороны, решение широкого круга специализированных

технических, экономических, социальных и иных вопросов, с

другой, деятельность различных функциональных и линейных

подразделений. К организационным проектам можно отнести

любые процессы целенаправленных изменений в системе,

например, реконструкцию производства, разработку и освоение

новых видов продукции и технологических процессов,

строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная

структура, создаваемая для решения конкретной комплексной

задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной

структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну

команду самых квалифицированных сотрудников разных

профессий для осуществления сложного проекта в установленные

сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для

этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение

централизованного управления всем ходом работ по каждому

крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве

одной из их разновидностей можно привести так называемые

83

чистые или сводные проектные структуры управления,

подразумевающие формирование специального подразделения –

проектной команды, работающей на временной основе. Временная

группа специалистов, в сущности, представляет собой

уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной

структуры данной компании (рис. 3.2). Правда, на практике эти

проектные команды редко находят отражение на формальных

схемах организационных структур управления.

Рис. 3.2. Разновидность проектной структуры управления

В состав временных групп включают необходимых

специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей

производства, исследователей, а также специалистов по

управлению. Руководитель проекта наделяется проектными

полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках

конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды

деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и

РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ

Подсистема

по

маркетингу

Подсистема

по

управлению

персоналом

Производственные

подразделения компании

Подсистема

по

экономике и

финансам

Подсистема

по НИОКР

-инженеры-технологи;

-исследователи;

-маркетологи;

-производствен-ники;

-экономисты;

- бухгалтеры и

др.

Проектная

группа

Руководитель

проекта

84

целей проектного управления, формирование проектной структуры,

распределение задач между специалистами, планирование и

организация выполнения работ, координация действий

исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все

выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных

полномочий руководителя проекта входит ответственность за

планирование проекта, за составление графика и ход выполнения

работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе за

материальное поощрение работающих. После завершения работ по

проекту структура распадается, а персонал переходит в новую

проектную структуру или возвращается на свою постоянную

должность (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для

решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае

менее крупных проектов затраты на дублирование уже

существующих в компании служб в проектной структуре

управления становятся нерациональными. В таких относительно

небольших проектах его руководитель может выступать в качестве

консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из

высшего руководящего состава компании координирует

реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной

структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур

управления можно назвать следующие:

§ интеграцию различных видов деятельности компании в

целях получения высококачественных результатов по

определенному проекту;

§ комплексный подход к реализации проекта, решению

проблемы;

§ концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на

выполнении одного конкретного проекта;

§ большую гибкость проектных структур;

85

§ активизацию деятельности руководителей проектов и

исполнителей в результате формирования проектных

групп;

§ усиление личной ответственности конкретного

руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно

отнести следующее:

§ при наличии нескольких организационных проектов или

программ проектные структуры приводят к дроблению

ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие

производственного и научно-технического потенциала

компании как единого целого;

§ от руководителя проекта требуется не только управление

всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет

места проекта в сети проектов данной компании;

§ формирование проектных групп, не являющихся

устойчивыми образованиями, лишает работников

осознания своего места в компании;

§ при использовании проектной структуры возникают

трудности с перспективным использованием специалистов

в данной компании;

§ наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного

типа признается матричная структура. Первоначально она была

разработана в космической отрасли, применялась в электронной

промышленности и в областях высоких технологий. Матричная

структура возникла как реакция на необходимость проведения

быстрых технологических изменений при максимально

эффективном использовании высококвалифицированной рабочей

силы.

Матричная структура отражает закрепление в

организационном построении фирмы двух направлений

руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное

86

направление – управление функциональными и линейными

структурными подразделениями компании. Горизонтальное –

управление отдельными проектами, программами, продуктами, для

реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы

различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав

менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и

менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей

задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях

становится поддержание баланса между двумя организационными

альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры управления

матричного типа является наличие у работников одновременно

двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает

система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух

принципов – функционального и проектного (продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к

построению организационных структур управления является не

совершенствование организационных структур управления, а

улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного

проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в

матричной структуре параллельно с функциональными и

линейными подразделениями создаются специальные органы

(проектные группы) для  решения конкретных производственных

задач. Данные проектные группы формируются за счет

специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях

управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом

формирования матричной структуры является развитая сеть

горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с

вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия

руководителей проектов с руководителями функциональных и

линейных подразделений.

87

Достоинствами матричной структуры являются:

§ интеграция различных видов деятельности компании в

рамках реализуемых проектов, программ;

§ получение высококачественных результатов по большому