Методы управления на примере ООО «Транзит»

Директор

Бухгалтерия во главе с главным  бухгалтером занимается финансовыми  вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся 3 бухгалтера.

 

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Начальник охраны

Начальник снабжения

Охранники (6 чел)

Бухгалтера (3 чел)

Заместитель коммерческого  директора

 

Продавцы 

(25 чел)

Заведующие магазинами

 

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Транзит» [15]

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «Транзит»:

• передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой;
• линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач;
• стимулирование профессиональной специализации;
• содействие четкому разграничению функциональных обязанностей персонала и распределению полномочий.

Недостатки линейно-функциональной структуры ООО «Транзит»:

• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
• повышение числа межфункциональных конфликтов и несодействие достижению общих целей бизнеса;
• повышение числа взаимодействий между отдельными структурными подразделениями, снижая эффективность коммуникаций.

2. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Транзит»

На основании анализа  баланса и отчета о прибылях и  убытках, можно отметить, что в  исследуемые годы произошел рост баланса предприятия, что показано в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ баланса ООО «Транзит», тыс. руб.

Показатель	2010г	2011г	Отклонение	% отклонения
Актив	17122	18202	+1080	106,31
Пассив	17112	18102	+990	105,79

Причем рост активов произошел за счет основных средств и готовой продукции, рост пассивов – за счет добавочного капитала, прибыли и кредиторской задолженности. Из таблицы 4 видно, что значительный рост показателей произошел в 2010 году. В 2011 году увеличились основные средства, добавочный капитал и кредиторская задолженность. Нераспределенная прибыль и готовая продукция в 2011 году уменьшились, но значительно это не повлияло на общее состояние предприятия.

Таблица 4 – Анализ показателей актива и пассива предприятия, тыс.руб  

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Откло- нение 2009-2010гг	Откло-нение 2010-2011гг	% отклонения 2009-2010гг	% отклонения 2010-2011гг
Основные средства	8500	10000	10200	1500	200	117,65	102,00
Добавочный капитал	4500	5405	5900	905	495	120,11	109,16
Готовая продукция и товары для перепродажи	1321	7056	5915	5735	-1141	534,14	83,83
Непокрытый убыток (нераспределенная прибыль)	-92	3759	3485	3851	-274	4085,87	92,71
Кредиторская задолженность	414	6395	7717	5981	1322	1544,69	120,67

Анализ отчета о прибылях и убытках из таблицы 5 показывает, что чистая прибыль увеличивалась менее быстрыми темпами, чем валовая прибыль предприятия за счет роста коммерческих расходов.

Таблица 5 – Анализ прибыли ООО «Транзит», тыс.руб

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Откло-нение 2009-2010 гг	Откло-нение 2010-2011 гг	% отклоне-ния 2009-2010 гг	% отклоне-ния 2010-2011 гг
Валовая прибыль	522,46	876,92	695,5	354,46	-181,4	167,84	79,31
Коммерческие расходы	35,7	39,6	75,2	3,9	35,6	110,92	189,90
Чистая прибыль	292	759	485	467	-274	259,53	63,90

Оценка рентабельности предприятия по показателям представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ показателей рентабельности предприятия в 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г	2010 г	2011 г
1. Рентабельность основной  деятельности (РОС)	0,18	0,58	0,35
2. Рентабельность продаж (РП)	0,18	0,37	0,26
3. Рентабельность оборотного  капитала (РОК)	0,07	0,11	0,16
4. Рентабельность совокупных  активов (РСА)	0,01	0,04	0,03
5. Рентабельность собственного  капитала (РСК)	0,02	0,07	0,05

Из анализа данных таблицы 6 видно, что в 2010 и 2011 гг., в отличие от 2009 г. деятельность предприятия была более рентабельна. Общая рентабельность в 2011г. немного снизилась по сравнению с 2010 г., за счет возрастания коммерческих расходов.

Можно сделать вывод, что, несмотря на определенный рост некоторых  показателей, финансово-экономическое  положение предприятия можно  оценить в лучшем случае только как удовлетворительное. На основании проведенного анализа видно, что основная проблема предприятия – большая доля запасов в активах и кредиторской задолженности в пассиве его баланса.

3. Анализ методов управления на предприятии ООО «Транзит»

В качестве методов управления, применяемых непосредственно к  этому обществу можно выделить административные, экономические и социально-психологические  методы. На основании опроса сотрудников, было выявлено, что экономические методы преобладают, но, тем не менее, на данном предприятии довольно успешно применяются все три группы методов управления.

Деятельность по управлению ООО «Транзит» невозможна без разумного применения административных методов. Административные методы управления сетью магазинов реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных через приказы, распоряжения, различные правила, положения и нормативы, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением.

В ООО «Транзит»  применяются три формы проявления административных методов управления:

• обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
• согласительные (консультация, компромисс);
• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Как правило, это прямые задания  и распоряжения руководителей, которые  направлены на соблюдение законов и  постановлений, приказов и распоряжений руководителей.

В сети магазинов «Транзит» административные методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект  управления.

Рассмотрев экономические методы управления, которые существуют в ООО «Транзит», можно выделить систему премирования за результаты труда (премии по итогам года) и производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации.

Социальные и психологические  методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая  их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На предприятии социальные методы представлены в следующих формах:

• социально-экономические - это нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной заработной платы, повышение производительности через внедрение новой техники;
• социальные - это бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, организация питания, регулирование труда женщин;
• социально-политические - это равенство всех работников, независимо от принадлежности их к партиям, политических пристрастий;
• социально-демографические - формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком.

К психологическим методам  можно отнести методы гуманизации труда (кондиционеры, удобство рабочего места).

3. Предложения по улучшению методов управления на предприятии ООО «Транзит»

1. Материальное стимулирование на предприятии

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями  труда, созданными на предприятии и  применяемыми стимулами.

Заработная плата является объективной оценкой вклада работника  в результаты деятельности предприятия. Если взаимосвязь между уровнем  зарплаты и качеством его работы ясна и понятна и работнику  и коллективу, то это является мощным стимулом и рычагом воздействия  для повышения производительности труда.

Эффективное премирование, проезд работников к месту работы и обратно, оплата питания, продажа  продукции своим работникам со скидкой - все это при правильном применении, является средством повышения производительности труда отдельных работников и  стимулом всему коллективу предприятия.

Благодаря применяемым стимулам труда на предприятии можно добиться:

• повышения производительности труда работников;
• улучшить качество обслуживания покупателей;
• снизить текучесть кадров на предприятии;
• сформировать трудоспособный, квалифицированный, инициативный трудовой коллектив;
• создать положительный имидж о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.