Методы принятия управленческих решений

Модель «Инкубатор»  характеризуется эгалитарностью - низкой дистанцией власти между верхним и нижним уровнями управления и высокой децентрализацией; в ней, соответственно, имеет место высокая степень делегирования полномочий и ответственности, делается акцент на личность и неформальную организацию. Коллектив единомышленников-профессионалов легко принимает делегируемые ему полномочия. Управление нацелено на постоянное развитие. Важнейшим аспектом мотивации для работника в такой организации является возможность профессионального роста и самореализация. Непрерывные изменения заложены в идеологию существования компании, поэтому они осуществляются эффективно и без напряжения сил.

«Управляемая  ракета» тоже эгалитарна, но она  формализованная и ориентирована  на решение конкретных задач. Управление осуществляется через призму стратегии, миссии, видения. Широко развито делегирование функций, применение матричных схем управления, создание проектных групп, временных рабочих коллективов. Важный мотивационный стимул для работников - достижение целей и задач компании, успешная реализация проектов.

Модель «Эйфелева  башня» ориентирована на достижение определенной цели, но стержнем управленческой системы является не «цель», «задача» или «продукт», а «структура», «система»  и «функциональные обязанности». Эта модель формализованная, в ней  строго структурирована властная вертикаль, соблюдается жесткая субординация, роль каждого работника четко определена, налажен тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимо нарушение иерархичности при решении вопросов. Делегирование полномочий увязано с функциональными обязанностями, попытки их спонтанного перераспределения не допускаются. При оплате труда работников учитывается тщательность исполнения «спущенных сверху» заданий, что зачастую ценится даже выше, чем достигнутый результат.

В модели «Семья»  структура управление имеет еще  более ярко выраженную иерархичность, чем в «Эйфелевой башне». Но вертикаль  сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации: функциональные обязанности расплывчаты, исполнительская дисциплина низкая либо отсутствует, ориентация осуществляется на личность. Иерархия власти идет не над членами «Семьи», а через них. Задачи подбираются под работников, а не наоборот.

Преобладает установка: «Процветание семьи равнозначно  процветанию ее членов». Работники компании ориентируются на исполнение указаний свыше, преимущественно главы «Семьи», или «Отца», имеющего значительную формальную степень власти. Считается, что «Отец» - не столько менеджер, сколько лидер, отличающийся знаниями, опытом, мудростью. Он знает все сильные и слабые стороны подчиненных, имеет представление, кто чем занимается. Стимулирование применяется как материальное, так и в виде одобрения руководителя.

При кажущейся  простоте отношений в «Семье»  огромную роль играет контекст управления. Делегирование полномочий является очень сложным делом, так как принятие всех важных решений осуществляется «Отцом». Но даже если под влиянием знаний, полученных в зарубежной школе бизнеса, он захочет делегировать полномочия среднему звену управления, то натолкнется на обратное делегирование. Его суть заключается в том, что подчиненный стремится согласовывать, уточнять все сколько-нибудь серьезные детали или задачи с руководством, фактически перекладывая на него всю взятую на себя ответственность за принятые решения. Либо процесс делегирования приводит к принятию прав, а не ответственности, что вызывает еще больше проблем, чем было до делегирования.

Очень сложно в  «Семье» идут изменения, так как  любые из них нарушают традиционный «семейный» уклад и, как правило, вызывают сопротивление работников. Постановка новых целей или совершенствование стимулирования без одобрения «Отца» нереальны, поэтому проведение изменений возможно только под его давлением, но в силу «семейный» культуры их эффективность низкая.

В каждой стране та или иная модель менеджмента является исторически доминирующей. Принципы модели «Управляемая ракета» преобладают в корпорациях США, Канады, европейских стран англо-голландской группы и Скандинавии. В американской компании за внешним демократизмом стоит жесточайшая исполнительская дисциплина и строгая субординация. Есть время для обсуждения проблем, в том числе возможных, и для исполнения принятых решений, что дает возможность эффективно делегировать полномочия и на этой основе расширять и укрупнять бизнес.

Модель «Эйфелева  башня» характерна для Германии, Северной Франции, Австрии, Австралии, Венгрии, Новой Зеландии.

Модель «Инкубатор»  распространена в средних и мелких фирмах Великобритании, Канады и Дании, а также в технополисах - «Силиконовой долине» в Калифорнии (США), «Силикон Глен» в Шотландии. Модель «Семья» типична для стран Востока и юга Европы - Италии, Испании, Южной Франции, Греции, Кипра. Основные ценности и принципы данной модели, но в чисто российском варианте, характерны для российского менеджмента. Именно ее особенности в сочетании с российской национальной культурой объясняют те качества отечественного менеджмента, которые приводят в недоумение западных экспертов.

Из характеристики модели «Семья», приведенной выше, видно, что попытки ее усовершенствования по англо-саксонскому или англо-голландскому типу нереальны. Невозможно даже с помощью самых лучших зарубежных консультантов из отечественной «Семьи» быстро сделать «Управляемую ракету», завораживающую своей логичностью и нацеленностью на будущее. Неудачи преобразований неизбежны, они предопределены объективной несовместимостью национальных и деловых культур. Отрицательный опыт изменений уже описан, из него можно делать практические выводы.

В более выгодных условиях находятся российские компании, созданные на волне реформ, использующие ту же «семейную» модель, но имеющие встроенные элементы «Инкубатора», возникающие стихийно, за счет энтузиазма сотрудников, желающих перемен. Подобная комбинация лучше учитывает особенности психологии коллектива, опирается на традиционные «правила игры». В результате процесс развития идет, хотя и не так эффективно, как в моделях «Управляемая ракета», «Эйфелева башня» или в чистом «Инкубаторе». И это порой оказывается эффективнее специальных преобразований по зарубежным рекомендациям.

В отечественном  менеджменте процессы адаптации  к условиям среды преобладают  над развитием, что в данный период обеспечивает выживание компаний, но не создание устойчивых конкурентных преимуществ в перспективе. Внутренней причиной этого является преобладание «семейной» модели менеджмента, а внешние причины кроются в нестабильности экономической и политической ситуации в стране, отсутствии стандартов в области управления и законов, защищающих собственника и менеджера, а также в том, что государство демонстрирует плохие примеры управления и работы по правилам.

Этими факторами  во многом объясняется то, что предприятиям не выгодно показывать себя прибыльными, и менеджеры вынуждены скрывать реальные результаты деятельности. В итоге собственник не знает полностью возможностей своего бизнеса, а менеджер может использовать часть результатов в личных целях. В таких условиях становится ненужным переход к прозрачным компаниям. Становится понятным преобладание личностных отношений над профессиональными. Неуверенность собственника в преданности менеджеров и завтрашнем дне не способствует скорейшему отделению собственности от управления, на чем так настаивают зарубежные эксперты.

Авторитаризм  наших руководителей также имеет вполне реальные основания и оправдания. Неумение в «семейной» модели менеджмента работать по правилам, отсутствие исполнительской дисциплины ведут к риску развала компании на любой стадии роста. Руководитель вынужден все сделать лично, либо успевать контролировать действия подчиненных. Возникает порочный круг: авторитаризм не способствует созданию системы работы по правилам и развитию исполнительской дисциплины, а отсутствие последних делает необходимым усиление авторитаризма. В итоге при росте бизнеса резко возрастает нагрузка на руководителя, от которого зависит все. Авральный режим становится нормой. Перегруженный, вечно спешащий руководитель не имеет времени на спокойное обдумывание перспективы, направлений развития, предупреждение возникающих проблем. Все внимание направлено на преодоление непрерывно возникающих затруднений в деятельности компании, которых становится все больше и больше.

Деятельность  российских организаций в настоящее  время построена на лидере: он все  знает и может за счет авторитарного давления на коллектив добиться желаемых результатов. В России компанией управляет конкретный человек. В западном мире компания управляется принципами, идеями и ценностями организации, благодаря которым «Управляемая ракета» уверенно летит в будущее.

Однако не все так плохо, у наших менеджеров есть прекрасное качество - творчество. Наш авторитарный руководитель берет на себя весь риск и ответственность за результат, в «Управляемой ракете» менеджер делит риск и ответственность с другими.

В настоящее  время для России характерна модель управления компанией во главе с авторитарным руководителем, который является ее собственником и менеджером в одном лице. Руководитель гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие там принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы, плохие эталоны поведения государства и пр.) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель хорошо оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.

Сложившаяся в  результате адаптации модель пока работает, но если она закрепится как универсальный образец, то станет тормозом на пути к глобальному бизнесу с долгосрочными результатами.

Глобализация  требует от руководителей гибкости, гармонии с тенденциями мирового развития. В менеджменте важны регулярные процедуры, наличие системы, но при неформально-дружеских отношениях к компании наладить регулярный менеджмент невозможно. Основное направление развития международного менеджмента состоит в создании условий для предсказуемости и снижении неопределенности. Здесь мы отстали, а задача состоит в том, чтобы в будущем не остаться на периферии глобального менеджмента и глобальной экономики.

Какую модель следовало  бы иметь в России? Учитывая направление развития международного менеджмента, нужны руководители-профессионалы, опирающиеся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы, умеющие использовать потенциал лидерства и такие национальные особенности подчиненных, как гуманитарный склад ума, умение работать в команде, творческий подход к решению проблем. Необходима демократизация взамен авторитаризма, развитие исполнительской дисциплины, освоение «мягких» систем управления, в которых главное внимание сосредоточено на командной работе, климате в коллективе, человеке, возможностях использования черт характера сотрудников, особенностей их мышления и энтузиазма в интересах бизнеса. Таким работникам можно делегировать полномочия, так как в силу своего профессионализма, исполнительской дисциплины и причастности они являются основным капиталом компании.

В настоящее  время подобная модель является недостижимым идеалом. Но обнадеживают, по крайней  мере, два обстоятельства: развитые страны в свое время прошли через  этап «семейной» модели менеджмента; нам  сейчас стали понятны причины отставания российской модели от глобального менеджмента, а когда причины ясны, с ними можно целенаправленно работать, перенося акценты с адаптации на развитие.

Проблематичным  является вопрос о необходимости  поиска собственной модели менеджмента в России. С одной стороны, мы уже имеем отрицательный опыт изменений по рецептам англо-саксонской и англо-голландской моделей, которые предопределены объективной несовместимостью национальной и деловой культур России с зарубежными. Зарубежные модели менеджмента складывались естественно-исторически, в течение длительного времени и совершенствовались под влиянием развития экономических отношений и роста бизнеса, который стал глобальным. Глобализация и тенденции мирового развития выдвигают требования к современному менеджменту, игнорировать которые в ХХI веке невозможно. Поэтому, как представляется, актуальным является вопрос не о поиске собственной модели, а о кросс-культурной коррекции лучших зарубежных образцов.

В этой связи  возникает следующий вопрос: кто может стать субъектом кросс-культурной коррекции зарубежных моделей? Ими, в первую очередь, могут и должны быть руководители компаний, так как в «Семейной» модели инициатива идет только от «Отца». Лучший вариант демонстрируют молодые руководители небольших новых предприятий, которые, зачастую интуитивно понимая ограниченность отечественной модели, начинают встраивать в нее элементы «Инкубатора». Затем они ищут пути более глубоких изменений, изучая зарубежный опыт и корректируя его рекомендации с учетом особенностей внешней и внутренней среды своих организаций. Кризис компаний позволяет ускорить процесс изменений.

Считается, что  кризис характеризуется несколькими  основными факторами: нехваткой  ресурсов, дефицитом времени и  нестабильностью внешней среды. Если всего много - времени и ресурсов, а среда стабильна, то организация может успешно управляться системой жестких инструкций. Тогда задача совершенствования упрощается и сводится к налаживанию исполнительской дисциплины и организации эффективного контроля. Но такие ситуации в России очень редки.

Носителями  кросс-культурной коррекции также  становятся команды молодых единомышленников, которые специально приходят на кризисное  предприятие в высший эшелон управления либо по инициативе собственника бизнеса, либо сами покупают умирающую компанию, чтобы вытащить ее из тяжелого состояния. Последнее часто связано с тем, что их прежний бизнес становится невозможным из-за зависимости от компании, находящейся в кризисе. Приходит осознание, что можно потерять все, если не исправить систему в целом. И начинается азартная и энергичная работа по изменению качества менеджмента.