Методы принятия управленческих решений

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна и определяется как степень возможности свершения данного события, и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Рисунок 4 - Условия, влияющие на вероятность  принятия неправильного решения

Наиболее  желательный способ определения  вероятности объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например, предсказать увеличение объема рынка конкретного продукта, изучив информацию о динамике объема продаж за несколько предыдущих лет, или опросив группу экспертов. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что за счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Время принятия решения. Динамика изменяющейся среды  требует иногда незамедлительного  принятия решения, так как информация и критерии для принятия решения могут стать недействительными.

Способность применять специальные технологии принятия решения. Например, использование методов математического моделирования может повысить качество решения. Информационные ограничения. Информация для принятия рационального решения порой недоступна и стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время менеджера и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой Интернета, использованием услуг внешних консультантов. Поэтому менеджер должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связанно ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

3. Модели и методы принятия и разработки управленческих решений

Наиболее  простыми методами принятия управленческих решений являются двумерные списки. При данном методе определяются возможные  варианты решения и определяются достоинства и недостатки каждого, а затем выбирается тот вариант, который имеет большее число достоинств и в наибольшей степени соответствует установленным критериям принятия решения. Достаточно наглядным методом принятия решения является дерево решений. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющего по каким-то условиям процесса. Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Обобщенная идея метода «дерево решений»

Основные этапы  разработки управленческого решения  по методу «дерева решений»:

1 - составление  новой цели развития или совершенствования  компании;

2 - сбор  материалов о реальном состоянии  дел в компании по новой  цели;

3 - формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4 - выбор или  разработка критериев оценки  проблемы;

5 - декомпозиция  проблемы на самостоятельные  составные части;

6 - поиск ресурсов  и исполнителей разрешения проблемы;

7 - разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8 - разработка  вариантов детализирующих решений  для каждого варианта основных  решений;

9 - разработка  вариантов очередного набора  детализирующих решений для каждого  предыдущего варианта и т.д.;

10 - оценка каждой  ветви решений на эффективность  действий и возможность достижения  цели;

11 - выбор наиболее  приемлемых сочетаний вариантов  решений;

12 - практическая  реализация выбранного варианта  решений.

Аналитический метод основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей, уставных документов.

Основными условиями  использования данного метода являются:

Ш Неограниченный штат работников организации;

Ш Неограниченное время;

Ш Высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороны руководителя;

Ш Подготовка и реализация типовых управленческих решений.

Данный  метод гарантирует высокую эффективность  принятия решений.

Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений.

Основными условиями эффективного использования  данного метода являются:

Ш Неограниченный штат исполнителей привлеченных к принятию решения;

Ш Ограничение  времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;

Ш Типовой  характер разработки и принятия решения.

Данный  метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенности. Статистический метод гарантирует  среднюю эффективность управленческих решений и достижения целей.

Метод математического  программирования является частным  случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов  для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использования компьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений и достижение цели.

Активизирующие  и эвристические методы.

К методам  активации относятся: конференция  идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на активации сознания и подсознания человека.

Теоретико-игровой  метод основан на разработке и  принятии решения в форме деловой  игры, организованной как совещание.

Метод опирается  на интеллектуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений.

Использование данного метода эффективно:

Ш при  принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;

Ш в  крупных по численности персонала  компаниях;

Ш при  большем объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;

Ш при  высокой достоверности и эффективности  математических или логических зависимостей, а также при большем доверии к ним со стороны руководителя.

Теоретико-игровой  метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижение цели.

Методы  подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором квалифицированного специалиста. К ним относится метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Метод наставничества реализует сильный  эффект в сочетании с высоким  профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек, она включает 1-2 признанных специалистов в данной области; 2-3 - со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).

Работа с  внешним консультантом раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании.

Управленческое  консультирование - это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса, либо по укреплению сильных сторон реального процесса и устранению его слабых сторон.

Основные условия  эффективного использования данного  метода:

Ш наличие  системы наставничества и внешнего консультирования;

Ш потребность  в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании.

Этот метод  гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Эвристический метод представляет проверенные  веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений и т.д. Это происходит чаще всего при общении в неформальной обстановке.

Эвристический метод основан на логике, здравом  смысле и опыте, при котором выявляется новая существенная информация, используемая при недоступности формализованных  методов.

Основные условия  эффективного использования этого  метода:

Ш необходимость  принятия новых и ответственных  решений;

Ш большой  объем информации и трудности  ее обработки;

Ш наличие  организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность  управленческих решений.

Экспертный  метод принятия управленческих решений  основан на совокупном мнении специалистов (экспертов) обычно в пересекающихся областях деятельности. Данный метод - субъективный, не гарантирующий высокой эффективности и достижения целей, т.к. это зависит от правильности формирования экспертной группы, от компетентности самого эксперта, от выбранного метода проведения экспертизы проектов решения. Разновидностей экспертного метода достаточно много. Среди них следует отметить:

1. Метод  большинства основывающийся на мнении простого или подавляющего числа экспертов.

2. Метод  средней оценки заключающийся  в усреднении оценок всех экспертов  по какому-либо правилу (средневзвешенному,  среднеарифметическому, среднеквадратическому  и др.)

3. Метод  Дельфи, который реализуется следующим образом:

Ш Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы  друг с другом.

Ш Каждому  эксперту дается предмет оценки (процесс  или явление).

Ш Письменные мнения экспертов разделяют на две  части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а, возможно, нет. Если оценки экспертов будут очень близки, то они и принимаются за окончательный результат, если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается.

Ш Оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа.

Ш Если большинство экспертов соглашается  с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае, когда большинство не согласно с оценками и аргументацией  меньшинства, процесс экспертизы продолжается.

Ш Оценки и аргументации большинства экспертов  передаются меньшинству.

Ш Этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния.

Ш В  случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Метод сценариев - это совокупность приемов  изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.

Список  использованной литературы

1. Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.

2. Бородкин Ф.М.  Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. - 190с.

3. Брэддик У.  Менеджмент в организации. - М.: “ИНФРА - М”, 1997.- 344 с.

4. Виханский  О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник  3-е издание. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

5. Виханский  О.Н. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

6. Герчикова  И.Н. Менеджмент. Учебник для студ  вузов. - 2-е издание перераб и  доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7. Дафт Р.Л.  Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 - 832 с.

8. Зигерт В., Ланч Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторское предложение А.А. Журавлев. М. : - Экономика .1990 - 335с.

9. Ладанов И.Д.  Практический менеджмент (Психотехника  управления и самотренировки). - М.: “Элник”, 1995. - 496с.

10. Менеджмент  организации. Учебное пособие ( Румянцева З.П. и др.) - М. : “Инфра М”, 1997.- 432с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М.: Дело, 1992 - 702с.

12. Методическое  пособие по применению методов  активного обучения. Части 1, 2. - Л.:АРИСИМ, 1991. -28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).

13. Некрасов  В.И., Леонов Н.И. Управление конфликтами:  теория и практика взаимодействия. - Ижевск: Изд-во Удм. Ун-та, 1993. - 40с.

14. Основы менеджмента.  Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин  Хедоури (перевод с англ.) М.: Дело 1992 - 702 с.

15. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. - М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. - 96с.

16. Самоукин  А.И., Шишов А.Л. Теория и практика  бизнеса: Учебно- практическое пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1997. - 320 с.

17. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: Интел-синтез, 1994. - 196 с.

18. Томпсон А.А.  Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

19. Управление  организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М., 2001.

 

 

Принятие  решений в менеджменте

Понятие управленческого решения

Принятие  решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое  решение - это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент - это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.