Методы принятия управленческих решений

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор  из имеющихся вариантов или альтернатив  действий. Он несет ответственность  за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие  задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие  решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения  принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом  и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят  от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж - решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

По  способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

При принятии незапрограммированного решения  важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно  обоснованные решения - это те, которые  не зависят от прошлого опыта и  принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие  от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или  чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.

Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Имея  дело с людьми, нельзя добиться, чтобы  все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное  решение принимается без учета  мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и  коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

Процесс принятия управленческого решения

Под процессом  принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к  возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять  решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить  решение.

В схеме процесса принятия решения названные этапы  можно представить несколько  иначе, сгруппировав их в три стадии (Рис. 2.43). В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.

Осознание наличия  проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант - выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Р. Олдкорн Олдкорн  Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. - М.: Издательство «Финпресс». 1999. С. 202-211. указывает, что зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проверяют информацию, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или опыту, у человека в мозгу раздается сигнал тревоги. Однако существует некая «серая зона», в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае менеджеру важно задать себе вопрос: «а есть ли здесь проблема?»

Затем менеджеру  нужно спросить себя: «а моя ли это  проблема?» Весьма часто менеджеры  обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, а вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику, несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами.

Выявление причин, приведших к возникновению проблемы, иначе называют диагностикой проблемы. Одно дело осознать наличие проблемы, а другое - определить ее истинные причины. Неправильное определение причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Подход заключается в том, чтобы найти основную причину трудностей. А для этого нужно установить реальные факты, четко и ясно изложив проблему. Можно использовать следующий прием.

Написать основную суть проблемы на бумаге.

Изложить эту  суть на понятном вам языке.

Если возможно, выразите все это цифрами, графиками  и схемами.

Никогда не прислушивайтесь  к мнениям, если они противоречат фактам.

Позаботьтесь  о том, чтобы иметь хорошую  информационную систему, т.е. чтобы  вы регулярно и систематически получали данные об обстановке.

Не определяйте  проблему на раннем этапе как относящуюся  к той или иной области (например, как проблему производственных отношений  или проблему маркетинга). Слишком  скоропалительные суждения о проблеме ограничивают вашу способность мыслить широко на эту тему.

Постоянно задавайте  себе вопросы типа: «Что послужило  причиной того-то?» или «Почему  это произошло?» или «Какие причины  могли привести к этому?»

Целью данного  этапа работы является обеспечить:

ясную и четкую постановку самой проблемы,

указание ее причины,

повторное определение  своих намерений или своей  задачи.

Выработка возможных  вариантов решения - это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Разработка  различных решений проблемы требует  наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в  голову разные идеи. Существует общепринятый взгляд на этот процесс. Он сводится к  тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает так называемый «инкубационный период», в ходе которого человек играет так и сяк информацией, пытаясь с ее помощью решить задачу. Еще один способ заключается в том, чтобы дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение все-таки не приходит им в голову. Когда же они отправляются на прогулку или спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом вдруг вспоминают о проблеме, то неожиданно ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется «внутренним озарением» или «вдохновением», оно позволяет сэкономить уйму времени и сил.

Одним из преимуществ  нашего времени является возможность  применять компьютеры, которые довольно быстро решают подобные сложные проблемы. Но компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных решений, из которых нужно выбрать наилучшее. Если стоящая перед менеджером проблема не может быть решена с помощью компьютера, то потребуется приложение его умственных усилий, Он может либо действовать логично и систематически (согласно так называемому научному или дедуктивному методу), либо может попробовать решить задачу «с налета», путем озарения.

При поиске возможных  решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, сталкивался с такой же проблемой и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может проконсультироваться у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.