Методы принятия управленческих решений

Принятие решений  в организации характеризуется: сознательной и целенаправленной деятельностью, осуществляемой человеком; поведением, основанным на фактах и ценностных ориентирах; процессом взаимодействия членов организации; выбором альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; частью общего процесса управления; неизбежной частью ежедневной работы менеджера; важностью при выполнении всех других функций управления.

Рациональность  решения обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса.

Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

Рисунок 1 - Процесс  принятия решений.

Информация  и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который  проходит через организацию, можно  сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит.

Принятие решений  в управлении представляет собой  сложный и систематизированный  процесс, состоящий из ряда стадий и  этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Важно также отметить, что в процессе принятия управленческих решений необходимо осознать и признать тот факт, что какое-либо принимаемое решение имеет смысл и его осуществление выполнимо с заранее запланированными условиями. Эти условия наиболее четко представлены на рисунке - 2.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ  НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
Восприятие  и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА  РЕШЕНИЯ
Разработка  альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
Организация выполнения решения Анализ и  контроль выполнения решения Обратная связь  и корректировка

Рисунок 2 - Процес принятия решений.

Признание необходимости  решения включает следующие этапы:

- Признание  проблемы;

- Формулирование  проблемы;

- Определение  критериев успешного решения  проблемы.

Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

1.2 Методы принятия управленческих решений и информационное обеспечение процесса принятия решений

Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Метод Делфи.  Экспертам, которые не знают  друг друга даются вопросы,  связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов  доводится до большинства. Большинство  должно либо согласиться с  этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

2. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

3. Диагностика.  Поиск в проблеме наиболее  важных деталей, которые решаются  в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

4. Экспериментальные  оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

5. Метод неспециалиста.  Вопрос решается лицами, которые  никогда не занимались данной  проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Метод теории  игр. Задачи решаются в условиях  полной неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы  на основе заимствования из  других объектов управления.

Информационное  обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций. Качество, которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамику информационного обеспечение как процесс входит понятие коммуникация.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация является сложным процессом, состоящим из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг, это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию 50--90% всего времени. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель  - это лицо, генерирующее идеи  или собирающее информацию и  передающее её.

2. Сообщение  - информация, закодированная с помощью  символов.

3. Канал - средство  передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией  отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен, или полностью утрачен. Выделяют следующие взаимосвязанные этапы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Информация  классифицируется следующим образом:

- по объекту  - показатели качества товара, его  ресурсоемкость, параметры инфраструктуры  рынка и др.;

- по принадлежности  к подсистеме системы менеджмента  - информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы,  экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

- по форме  передачи - вербальная и невербальная;

- по изменчивости  во времени - условнопостоянная  и условнопеременная;

- по способу  передачи - спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

- по режиму  передачи - в нерегламентируемые  сроки, по запросу и принудительно  в определенные сроки;

- по назначению - экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

- по стадии  жизненного цикла товара - стратегического маркетинга, организационно-технологической подготовки производства и другим стадиям до списания товара;

- по отношению  объекта управления к субъекту - между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Основные требования к качеству информации:

- своевременность;

- достоверность  (с определенной вероятностью);

- достаточность;

- надежность (с  определенной степенью риска);

- комплексность системы информации (по качеству и ресурсоёмкости товара, по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);

- адресность;

- правовая корректность  информации;

- возможность  многократного использования;

- высокая скорость  сбора, обработки и передачи;

- возможность  кодирования;

- актуальность  информации.

Информационный  массив - это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия.

Цель создания массива информации - повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного её распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач. Информационный массив должен обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное  удовлетворение информационных  потребностей органов управления  на всех уровнях;

- оперативный  поиск и выдачу информации  по запросу;

- предохранение  информации от искажения;

- защиту от  несанкционированного доступа к  информации.

Поток информации - целенаправленное движение информации от источников до потребителей. Рационализация потоков информации имеет целью  исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления.

Информационный  поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя  информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объём информации - количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (слова, сообщения, знаки и др.). Объём информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.

Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения  является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ), которые в себя включают:

- новые технологии  коммуникаций на основе локальных  и распределительных сетей ЭВМ;

- новые технологии  обработки информации на основе  персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;

- технологии, исключающие  бумагу как основной носитель  информации;

- новые технологии  принятия решений на основе средств искусственного интеллекта (баз знаний, экспертных систем и т. п.).

Внедрение новых  информационных технологий в управленческую деятельность преследует цели не только автоматизации рутинных методов  обработки информации, но и организации  информационно коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

О широких возможностях новых информационных технологий можно  судить по перечню функций, которые  обеспечиваются в результате их внедрения.

Общая обработка  документов, их верификация и оформление.

Локальное хранение документов. Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом. Поддержка способов общения в привычной обстановке рабочего места. Электронная почта. Персональная обработка данных. Составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов. Объединение электронной и вербальной коммуникации. Обмен информацией между базами данных. Ввод данных или форм. Ведение персональных баз данных. Генерация отчетов по обработке данных. Управление ресурсами. Контроль исполнения. Управление личным временем. Контроль автоматической корреспонденции. Поддержка технического и профессионального инструктажа служащих. Передача данных. Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала. Обеспечение стилистического качества документов. Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений. Автоматизированное обучение. Служба консультаций. Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест. Обмен локальной и персонализированной информацией. Служба видеотекста. Обмен и интеграция программных средств. Перенос документов с одного носителя на другой. Полиграфическое оформление документа. Телефонные и телевизионные совещания. Групповой контакт через терминалы.

На основе рассмотренных  требований методика проектирования системы  менеджмента должна определять:

- задачи, обеспечивающие  выполнение функций управления;

- исполнителей  задач;

- информацию, необходимую  для выполнения задач и функций

управления;

- режим передачи  информации, используемой в решении  управленческих задач;

- объемы информации, поступающей органам управления, в соответствии с составом  решаемых задач;

- порядок и  формы представления информации, необходимой для управления;

- время, затрачиваемое органами управления на переработку информации;

- задачи по  переработке информации, выполнение  которых возможно с использованием  средств автоматизации.

2. Принципы  принятия решений в организации

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Анализ фактического  состояния объекта управления  на основе контрольной информации  проводится по определенным параметрам.

2. Определение  наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

3. Если установлено,  что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

4. Анализ ситуации  и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

5. Причины, вызвавшие  отклонение, могут быть внутренними  или внешними по отношению  к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

6. Устанавливаем,  являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

7. Этап определения  стратегии решения. Этот этап  сложный и ответственный. Он  включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.