Методы принятия управленческих решений

       В некоторых задачах, решаемых методом  динамического программирования, процесс  управления разбивается на шаги. При  распределении на несколько лет  ресурсов деятельности предприятия шагом целесообразно считать временной период; при распределении средств между предприятиями – номер очередного предприятия. В других задачах разбиение на шаги вводится искусственно. Например, непрерывный управляемый процесс можно рассматривать как дискретный, условно разбив, его на временные отрезки (шаги). Исходя из условий каждой конкретной задачи, длину шага выбирают таким образом, чтобы на каждом шаге получить простую задачу оптимизации и обеспечить требуемую точность вычислений. [7] 
 

       1.2.4  Теория игр 

       При решении экономических задач  часто анализировать ситуации, в  которых сталкиваются интересы двух или более конкурирующих сторон, преследующих различные цели; это  особенно характерно в условиях рыночной экономики. Такого рода ситуации называются конфликтными. [8]

       Математической  теорией конфликтных ситуаций является теория игр. В игре могут сталкиваться интересы двух (игра парная) или нескольких (игра множественная) противников; существуют игры с бесконечным множеством игроков. Если во множественной игре игроки образуют коалицию, то игра называется коалиционной; если таких коалиций две, то игра сводится к парной.

       На  промышленных предприятиях теория игр  может применяться для выбора оптимальных решений, например, при  создании рациональных запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, когда противоборствуют две тенденции: увеличение запасов, гарантирующих бесперебойную работу производства, сокращения запасов в целях минимизации затрат на их хранение. В сельском хозяйстве теория игр может применяться при решении таких экономических задач, как посева одной из возможных культур, урожай которой зависит от погоды, если известны цена единицы той или иной культуры и средняя урожайность каждой культуры в зависимости от погоды (например, будет ли лето засушливы, нормальным или дождливым); в этом случае одним выступает сельскохозяйственное предприятие, стремящееся обеспечить наибольший доход, а другим – природа.

       Решение подобных задач требует полной определенности формулировании их условий (правил игры); установления количества игроков, выявления возможных стратегий игроков, возможных выигрышей (проигрыш понимается как отрицательный выигрыш). Важным элементом в условии игровых задач является стратегия, т.е. совокупность правил, которые в зависимости от ситуации в игре определяют однозначный выбор действий данного игрока. Если в процессе игры игрок применяет попеременно несколько стратегий, то такая стратегия называется смешанной, а ее элементы – чистыми стратегиями. Количество стратегий у каждого игрока может быть конечным и бесконечным, в зависимости от этого игры подразделяются на конечные и бесконечные [9]. 
 

       1.2.5  Метод экспертных оценок 

       Принципиально ЛПР может получить не обходимую ему для принятия решений информацию, воспользовавшись всего лишь тремя источниками: личными знаниями, личным опытом и интуицией; чужим опытом, анализируя эмпирические данные; советами специалистов, экспертов. Однако при решении действительно сложных, комплексных проблем, особенно в условиях неопределенности и неполноты информации, часто единственным способом хоть как-то определиться в сложной ситуации оказывается способ логико-эвристического анализа, базирующийся на экспертном оценивании. [10]

       Методы  экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (ЛПР – лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

       Экспертные  оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки – это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению – симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация – в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет.

       Экспертные  оценки часто используются при выборе, например:

       -  одного варианта технического устройства для запуска в серию из нескольких образцов;

       -  группы космонавтов из многих претендентов;

       -  набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок;

       -  получателей экологических кредитов из многих желающих;

       -  при выборе инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

       Раскроем  содержательно основные этапы процесса экспертного оценивания. К ним  относят:

       -  формирование цели и задач экспертного оценивания;

       -  формирование группы управления и оформление решения на проведение  экспертного оценивания;

       -  выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки;

       -  подбор экспертной группы и формирование при необходимости анкет опроса;

       -  опрос экспертов (экспертиза);

       -  обработка и анализ результатов экспертизы;

       -  интерпретация полученных результатов;

       -  составление отчета.

       Задачу  на проведение экспертного оценивания ставит ЛПР (заказчик). Здесь должны быть учтены следующие факторы: надежность и полнота имеющейся исходной информации, требуемая форма представления результата (качественная или количественная), возможные области использования полученной информации, сроки ее представления, имеющиеся в распоряжении руководства ресурсы, возможность привлечения специалистов других областей знаний и многое другое. [11]

       Для подготовки решения и руководства  всей дальнейшей работой назначается  руководитель экспертизы. Он определяет состав группы управления. Группа управления осуществляет обратную связь с экспертами. На группу управления возлагается не только вся организационно-плановая работа по обеспечению благоприятных условий для эффективной творческой деятельности экспертов, но и аналитическая работа по подбору экспертной группы, определению методов получения и обработки информации, составлению анкет-опросников, содержа тельной интерпретации получаемых результатов.

       Подбор  экспертов. Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных в теории и практике экспертных исследований. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Необходимо выделить, найти, подобрать таких людей. Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Необходимо обратить внимание на различные иные стороны процедур подбора экспертов.

       В проблеме подбора экспертов можно  выделить две составляющие - составление  списка возможных экспертов и  выбор из них экспертной комиссии в соответствии с компетентностью  кандидатов.

       Составление списка возможных экспертов облегчается тогда, когда рассматриваемый вид экспертизы проводится многократно. В таких ситуациях обычно ведется реестр возможных экспертов, например, в области государственной экологической экспертизы или судейства фигурного катания, из которого можно выбирать по различным критериям или с помощью датчика (или таблицы) псевдослучайных чисел.

       Рассмотрим  ситуацию, когда экспертиза проводится впервые и устоявшиеся списки экспертов отсутствуют. Однако и в этом случае у каждого конкретного специалиста есть некоторое представление о том, что требуется от эксперта в подобной ситуации. Для формирования списка есть полезный метод «снежного кома», при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают определенное количество (обычно 5 - 10) фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые - новые. Каждого вновь появившегося опрашивают по той же схеме. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии практически перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Метод "снежного кома" имеет и недостатки. Число туров до остановки процесса наращивания кома нельзя заранее предсказать. Кроме того, ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного «клана», придерживались в чем-то близких взглядов или занимались сходной деятельностью, то и метод «снежного кома» даст, скорее всего, лиц из этого же «клана». Мнения и аргументы других «кланов» будут упущены. (Здесь речь идет о том, что сообщество специалистов реально разбито на группы, названные выше «кланами», и общение идет в основном внутри «кланов». Неформальная структура науки, к которой относятся «кланы», достаточно сложна для изучения. Отметим здесь, что «кланы» обычно образуются на основе крупных формальных центров (вузов, научных институтов), научных школ.) [12]

       Вопрос  об оценке компетентности экспертов  не менее сложен. Ясно, что успешность участия в предыдущих экспертизах – хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, увы, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов. Использование формальных показателей экспертов (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций...), очевидно, в современных быстро меняющихся условиях может носить лишь вспомогательный характер, хотя подобные показатели проще всего применять. [13]

       Часто предлагают использовать методы самооценки и взаимооценки компетентности экспертов. Обсудим их, начав с метода самооценки, при котором эксперт сам дает информацию о том, в каких областях он компетентен, а в каких – нет. При самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие «компетентность» строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии. Достаточно часто эксперт преувеличивает свою реальную компетентность. Например, большинство людей считают, что они хорошо разбираются в политике, экономике, проблемах образования и воспитания, семьи и медицины. На самом деле экспертов (и даже знающих людей) в этих областях весьма мало. Бывают уклонения и в другую сторону, излишне критичное отношение к своим возможностям. 

       При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль малая осведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет (не менее 3-4) работающих совместно, в одной комнате, над одной темой. Именно про такие пары можно сказать, что они «вместе пуд соли съели». Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку их взгляды из-за схожести жизненного пути слишком похожи друг на друга.

       Если  процедура экспертного опроса предполагает непосредственное общение экспертов, необходимо учитывать еще ряд  обстоятельств. Большое значение имеют  их личностные (социально-психологические) качества. Так, один-единственный «говорун» может парализовать деятельность всей комиссии на совместном заседании. К срыву могут привести и неприязненные отношения членов комиссии, и сильно различающийся научный и должностной статус членов комиссии. В подобных случаях важно соблюдение регламента работы, разработанного РГ.

       Необходимо  подчеркнуть, что подбор экспертов  – одна из основных функций Рабочей  группы, и никакие методики подбора  не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей  группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов. При этом ЛПР может как добавить в комиссию отдельных экспертов, так и вычеркнуть некоторых из них – по собственным соображениям, с которыми членам РГ и ЭК знакомиться нет необходимости. [14] 
 

       1.2.6  Метод дерева решений 

       Как правильно выбрать необходимое  решение из нескольких возможных  вариантов? Для определения наиболее подходящего решения специалисты  рекомендуют использовать метод  «Дерево решений». Он обеспечивает возможность получения развернутой модели вероятного развития ситуации или процесса для его изучения с позиций финансовых выгод и рисков, связанных с каждым направлением действий. Данное прогнозирование позволяет уберечь себя или свою организацию от неэффективных затрат или вложений в условиях ограниченных ресурсов. Особенностью данного метода принятия решения является принятие решений как на основе вычислений, так и с помощью логических рассуждений, когда анализируя факты, приходим к определенному выводу [15].