Методы подбора и отбора персонала в организации

В последнее время в нашей стране сложилась такая практика, что труд рекрутера стал восприниматься как малозначимая обслуживающая функция. Типичный портрет специалиста по подбору персонала такой: девушка 23 - 25 лет без опыта работы с гуманитарным образованием и невысокими притязаниями в плане заработной платы. Труд такого HR-специалиста сводится к секретарским функциям: дать объявление, пригласить на собеседование, проводить кандидата в кабинет к руководителю и проверить правильность заполнения анкеты. Со временем руководители "расширяют полномочия" таких специалистов до поиска кандидатов и проведения интервью. Но неудивительно, что из-за нехватки опыта работники будут допускать массу ошибок при подборе персонала.

На основе примеров мы разберем несколько распространенных ошибок менеджера по персоналу.

Первой ошибкой является ошибка постановки задачи. Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями. Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения. На этапе постановки задачи менеджер по персоналу должен уметь получить максимум информации от заказчика - руководителя того или иного подразделения.

Пример. Менеджеру по персоналу дали задание - найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявил, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком обширным критерием. Менеджер по персоналу и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки специалист по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное. Впоследствии выяснилось, что коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Определяя цель поиска, менеджеры по персоналу порой ошибаются, ориентируясь на быстрые рассуждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору).

Пример. В отделе возникла сложная ситуация - никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку менеджеру по персоналу на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию.

Отсюда следует, что от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

1. Причина открытия вакансии.

2. Какова заработная  плата кандидата, верхняя и нижняя  границы?

3. Каковы должны быть  профессиональные обязанности? Как  часто нужно выполнять те или  иные функции?

4. Какие навыки у кандидата  должны быть обязательно, а какие  можно приобрести, уже приступив  к работе?

5. В каких проектах  будет участвовать данный сотрудник?

6. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если  человека берут на работу под  конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков - чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист быстро закроет вакансию.

Однако, задавая вопросы, специалисту по подбору нужно избежать еще одной возможной ошибки. При описании вакансии руководитель-заказчик часто рисует образ идеального работника. Например, оказывается, что кандидат должен быть одновременно и вежливым, и коммуникабельным, и пунктуальным, и иметь аналитический склад ума, и в то же время быть творческим человеком. Неопытный HR-специалист с рвением приступает к поискам "идеала" и, конечно, не справляется со своей задачей.

Второй ошибкой является ошибка поиска. Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Иногда складывается ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями существует взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример. Начальник службы управления персоналом получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Менеджер по персоналу решил воспользоваться услугами кадрового агентства, он связался с представителем агентства, заключил договор и передал пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положился на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, "поставляли" не тех людей.

Ошибка менеджера по персоналу заключалась в том, что он не поставил конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

При взаимодействии с кадровыми агентствами задачей HR-специалиста является донесение информации о вакантной должности до работников агентства максимально полно и ясно. В приведенном примере специалисту по управлению персоналом следовало бы сыграть роль "хорошего" руководителя, умеющего точно и емко описать требования к кандидату.

Третьей ошибкой является стереотип восприятия. Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко менеджер по персоналу переоценивает важность самопрезентации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению специалиста по персоналу, все кандидаты недостаточно хорошо "умели подать себя", то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли. Специалист по кадрам должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у "удобных" кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы. Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример. К менеджеру по персоналу директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования. При этом директор предупредил: "Есть информация, кандидат на прошлой работе проворовался. Но это неточные сведения". Во время собеседования специалист по кадрам начал задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д. В какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендент на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце собеседования специалист решил, что кандидат о чем-то умалчивает, и отказал ему в приеме на работу.

Особенность человеческого восприятия такова, что мы с большей готовностью склонны поверить тому, что знали ранее, даже если это была всего лишь гипотеза. Настоящий профессионал в области подбора персонала может усомниться даже в собственном мнении, каким бы убедительным оно ни казалось. Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако специалисты по кадрам порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования - ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Четвертой ошибкой является незнание области деятельности кандидата. Чтобы подобрать наиболее профессионального кандидата на вакантную должность, для начала нужно разобраться и изучить деятельность организации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Менеджер по кадрам этого сделать не смог, поскольку слабо разбирался в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании. [13; 17]

На основе вышеперечисленных ошибок мы можем сделать вывод о том, что менеджер по персоналу должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования. Чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что специалист по кадрам должен постоянно анализировать и оценивать. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо знать свою организацию - не только сотрудников, в ней работающих, но иметь представление о деятельности организации.

3. Пути  оптимизации подбора персонала  в современныхорганизациях

В данной главе, на основе статей, мы рассмотрим возможные пути оптимизации подбора персонала.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. Именно поэтому огромное значение имеет серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, т.е. проведение набора и отбора персонала.

На набор и отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего и внутреннего окружения. В их спектре - законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

В результате проделанной работы было рассмотрено несколько статей, менеджеров по персоналу авторитетных компаний в которых, были предложены методы оптимизации подбора персонала.

Бизнес-тренер Евгения Коряковцева в своей статье "Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты" (приложение 1) предлагает сократить затраты и оптимизировать процесс посредствам технологичности:

1. Описать общие портреты  сотрудников по ключевым вакансиям  в электронном виде;

2. Сократить время на  поиск кандидатов, выделив ключевые  и второстепенные требования;

3. Облегчить процесс  поиска людей силами сотрудников "Приведи работать друга - получи  бонус";

4. Оптимизировать первичный  отбор, разработав тест на совместимость  по каждой вакансии;

5. Сократить время бесед  с "неподходящими" кандидатами;

6. Использовать режим  группового и он-лайн собеседования  для экономии времени;

7. Использовать ресурс  информационных и социальных  сетей;

8. Сократить время первичного  собеседования за счет оптимизации  блока "О компании".

Екатерина Плотникова в своей статье "Оптимизация расходов отдела персонала" опубликованной в журнале "Работа с персоналом" (приложение 2) делает упор на то, что оптимизация должна быть комплексной. Следовательно, для организации важно в первую очередь оптимизировать расходы. Данную цель автор статьи предлагает достигнуть посредствам анализа особенности бизнеса компании, применения информационных технологий, для быстрого обмена актуальными знаниями и навыками.