Методы подбора и отбора персонала в организации

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта [2; 6].

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании - работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.

1.3 Инновационные  методы подбора персонала

Внешняя среда компании не стоит на месте. Взамен традициям приходит новый свежий взгляд на проблему. Появляются новые методы, новые технологии, которые вытесняют, ну или подвигают, старую школу. Менеджеры, склонные создавать что-то новое, ищут и обдумывают новые методы. В этом поиске они экспериментируют на самых разных уровнях и с разных сторон и подходов. В этой главе мы рассмотрим новые, возможно, нестандартные методы подбора кандидатов.

Метод 1. Метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу.

Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: "Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица";

потерю резюме кандидата;

создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;

задавание неприличных вопросов: "А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?"

неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Отношение к этой методике в среде специалистов по персоналу далеко не однозначно. Многие кадровые агентства отказываются использовать стресс-интервью, предпочитая более лояльные способы общения с кандидатами, для которых поиск работы уже сам по себе является стрессом. Ну а самое главное - специалисты по подбору персонала должны обладать высоким уровнем знания данной методики и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они не навредят его психике и смогут вывести из стрессового состояния. Для проведения стресс-интервью рекомендуется привлекать сторонних профессионалов - сотрудников консалтинговых компаний и кадровых агентств, которые специально обучались применению подобных методик. Любая ошибка интервьюера грозит обернуться потерей квалифицированного специалиста для компании.

Нередко приходится слышать от соискателей упреки в адрес не слишком профессиональных кадровиков и проводящих собеседование менеджеров компаний, которые самоутверждаются за счет кандидатов, упиваясь своей властью над соискателями. Такую ситуацию можно объяснить психологическими комплексами, что, несомненно, говорит о профессиональной непригодности рекрутеров и соответствующем уровне руководства организации.

Методы стресс-интервью лучше применять только для вакансий, где стрессоустойчивость относится к ключевым компетенциям и когда смоделированная ситуация максимально приближена к той, которая возможна в рабочей обстановке. При этом специалисты отмечают: вряд ли стоит полностью полагаться на результаты подобной проверки, потому что они вовсе не гарантируют точно такого же поведения соискателя в реальной ситуации. Если человек очень нуждается в работе, он может проявить крайнюю степень терпимости к любым издевательствам, а вот в "полевых" условиях оказаться гораздо менее сдержанным. Когда вы проверяете, как человек реагирует на брошенный в него комок бумаги, то проверяете именно реакцию на брошенный комок бумаги и ничего больше. В реальной стрессовой ситуации человек все равно будет вести себя иначе.

Недостатки стрессового интервью и в том, что оно производит крайне неприятное впечатление на соискателя. Понравившийся вам кандидат после такой проверки на прочность, вероятнее всего, просто откажется у вас работать и уйдет оскорбленным. Непонравившегося кандидата также не стоит обижать, иначе он распространит негативную информацию.

Метод 2. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. Небольшие логические  задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про  мужика, которому надо перевезти  на другой берег лису, петуха  и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по  реке он может перевезти только  один груз, а лиса может съесть  петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

2. Задачи, у которых нет  четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков  пианино). В ответах на этот  вопрос ценятся логичность хода  рассуждений и креативность решения. Среди таких задач есть и  посложнее, специально разработанные  бизнес-кейсы.

3. Упражнения, в которых  требуется показать оригинальность  мышления (например, как сконструировать  солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку) [17].

Метод 3. Социальные сети. В последнее время социальные сети получили очень широкое распространение. И неважно, касается это управляющего или компании. Но мощь социальных сетей можно использовать не только для пиара компании или для обмена мыслями и ссылками среди друзей. Социальные сети - отличный инструмент по привлечению персонала и поиску работы. Поэтому актуальна тема возможности привлечения персонала через социальные сети. Здесь надо обсуждать возникающие риски и сложности, подумать о том, как обходить подводные камни и получать максимальные результаты.

Метод 4. Графология. Эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов. Комбинирование традиционных и инновационных способов подбора персонала даст более точный результат, что неоднократно доказано на практике.

2. Типичные  проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

Умение подбирать сотрудников - основа работы менеджера по персоналу. Для того чтобы стать действительно грамотным специалистом в этой области, необходимо владеть методами поиска, собеседования, оценки кандидатов. Но не всегда удается менеджеру по персоналу правильно сформировать и обозначить цели найма.

При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими  процедурами и документами системы  поиска и отбора персонала, то  есть работа ведется от случая  к случаю, по конкретным запросам  руководства.

2. Не разработаны процедуры  отбора новых работников, в основе  которых лежит здравый смысл  и ориентация на формальные  требования к кандидатам.

3. Не разработаны положения  и инструкции, регламентирующие  работу в области поиска и  отбора кадров.

4. Не хватает финансовых  ресурсов для работы в области  поиска и отбора персонала  с привлечением внешних организаций.

5. Недостаточный опыт  и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

6. При отборе новых  работников часто отсутствуют  четкие критерии, увязанные с  требованиями профессии и рабочего  места, указывающие на такие индивидуальные  характеристики кандидатов, которые  вместе с формальными требованиями  (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе [12].

Приведенные выше проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.

А теперь мы рассмотрим наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами и способы их решения.

Проблема 1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек - молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию "понравился ей кандидат или нет".

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 - 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать "скрытый" смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Как правило, это люди, которым уже под тридцать лет [21].

Проблема 2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве невалидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем [21].

Проблема 3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка:

Интеллекта

Мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений)

Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).

Структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [1; 14].

На основе рассмотрения вышеперечисленных проблем, можно сделать вывод о том, что необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

2.2 Типичные  ошибки менеджера по персоналу

В этом разделе мы поговорим об основных ошибках управленца человеческими ресурсами. Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия - он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.