Методы отбора, используемые при найме персонала

5. Организует обучение  персонала, координирует работу  по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводит информацию по  кадровым вопросам и важнейшим  кадровым решениям до всех  работников.

7. Организует проведение  оценки результатов трудовой  деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Совместно с руководителями  структурных подразделений участвует  в принятии решений по вопросам  найма, перевода, продвижения по  службе, понижение в должности,  наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

9. Разрабатывает систему  оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Консультирует руководителей  разных уровней по вопросам  организации управления персоналом.

11. Принимает участие в  планировании социального развития  коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

12. Составляет и оформляет  трудовые договоры (контракты) ведет  личные дела работников и другую кадровую документацию.

13. Осуществляет руководство  подчиненными ему работниками.

16. Организует собеседования кандидатов с руководителями подразделений филиала.

Для того чтобы по больше узнать о работе отдела кадров организации «Сибирские сети» и о методах отбора персонала используемых в ней, я провела интервью с руководителем отдела кадров Воробёвой О.А

Интервью с руководителем  отдела кадров Олесей Александровной

Вопросы и ответы:

Олеся расскажите, пожалуйста, кто же такой менеджер по персоналу? 
- Это такой сотрудник, который является связующим звеном между руководством и всеми работниками организации. Руководство хочет видеть результат: чтобы работники были более производительны, чтобы текучесть была поменьше, а уж как этого добьется кадровик, никого уже не волнует. В этом и заключается мастерство данного специалиста – решить поставленную задачу, соблюдя при этом интересы и работников, и руководства. Самое интересное, что, при хорошем менеджере по персоналу, работники считают его своим человеком и адвокатом, а руководство уверено в обратном: что он – всегда на их стороне.

Можете ли Вы раскрыть функционал менеджера по персоналу? Чем ему  приходится заниматься?

- Функционал может быть  очень разным и зависеть от  целей и задач компании и  даже от сферы бизнеса, в  которой она работает. Во-первых, это кадровое делопроизводство: все вопросы оформления трудовых отношений – приемы, увольнения, переводы, отпуска, командировки и т.д.

Во-вторых, это подбор, оценка и адаптация персонала. Менеджер должен знать технологии поиска, уметь оценить потребности в персонале, знать, где найти нужных людей, как привлечь их в компанию, грамотно оценить и помочь им адаптироваться. Следующий пласт – это работа с уже нанятым персоналом: поддержание корпоративной культуры и традиций. Аттестация, проводится, чтобы понять насколько человек соответствует данной должности, может, следует его переместить на соседнюю позицию или даже повысить, чтобы помочь ему профессионально развиваться, не застаиваться в карьере, а также выявить какие-то из его слабых мест, чтобы направить на обучение. 

Соответственно, аттестация тянет за собой следующий пласт  – это организация обучения. Обучением  у нас занимается наставник. 
Наконец, последний пласт работы – это мотивация. Мотивация бывает как материальная, так и нематериальная. Ощущение принадлежности к компании, ощущение заботы со стороны руководства  – это тоже мотивационные факторы.

Олеся скажите, какова политика отбора персонала?

В основном, мы закрытая компания, у нас жесткая воронка отбора и самый низкий уровень текучки  по отрасли.

Мы готовы работать с людьми, с  теми которых тяжело мотивировать деньгами и легко мотивировать интересными  задачами, с теми которые любят  свою работу, профессионалы в своем  деле, с теми, кто знает, какую  пользу он хочет принести компании. Мы не берем на работу: сотрудников конкурентов, людей не понимающих целей в жизни, «пассажиров» - тех кто приходит «пересидеть».

Мы приветствуем обучение в процессе работы. Готовность работать с наставником, самообразование, умение слушать критику  и развиваться.

Мы приветствуем рост внутри компании, однако для этого сотрудник должен проработать полгода на текущей  должности и показать результаты.

А какие методы отбора вы используете?

Первый этап, рассмотрение  документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, претендующих на вакантную должность.

Кандидаты, чьи навыки и способности  соответствуют  требованиям вакантной должности приглашаются на собеседование.

На собеседование я провожу  традиционное структурированное интервью. После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных пристрастиях и увлечениях. Благодаря заранее подготовленным вопросам я могу о соискателе узнать больше, установить каким кандидат видит предел своих возможностей, узнать степень его амбициозности; понять, как он реагирует на нештатную ситуацию, как справляется с трудными задачами; определить правдивость и наконец, дать кандидату возможность «самоотвода»: поняв уровень требований, соискатель может сам отказаться от работы, и лучше, если это произойдет на этапе собеседования, чем выяснится потом, когда специалист уже будет принят в штат.

Основной плюс этого метода собеседования - возможность сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать  подходящего.

Это исключает неточности и ошибки при подборе персонала.

 Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. В итоге дается оценка кандидату и принимается решение продолжать или прекратить работу с ним.

 

После проведения основного собеседования, если человек нам подходит, я договариваюсь о повторном собеседование с соискателем. На повторном собеседование соискателя знакомлю с руководителем подразделения, куда его планируют взять на работу.

Олеся за что вы увольняете сотрудников: За воровство, за личные конфликты, за пьянство на рабочем месте.

Последний вопрос, каков коэффициент  текучести кадров в компании «Сибирские Сети»?

Ответ:

Средняя численность персонала  273 человека на 2012г, число уволенных за 2012 год 69 человек.

Ктек = (число увольнений за текущий период/ ср. численность персонала за период) * 100%

Ктек = (69/273) * 100% = 0,25%

Увольнение работников с их последующей  заменой может быть удивительно  дорогостоящим мероприятием для  компании.

Нет сомнений, что компания была бы удовлетворена, если бы коэффициент  увольнений имел бы значение от 0,10 до 0,15%.  
Компании нужно стремиться к снижению текучести кадров для этого:

• Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т. е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
• Непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника должен присутствует при отборе и чувствовать некоторую ответственность за судьбу новичка.
• Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
• Пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.

Недостатки системы отбора при  найме персонала в компании «Сибирские Сети».

Проблема 1.Руководитель отдела кадров из всех существующих методов отбора персонала использует лишь  изучение резюме, анкет, заявлений и проведения собеседования с помощью интервьюирования кандидатов. Тестирование на профессиональную пригодность не проводится. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

Проблема 2. Руководитель отдела кадров задает  стандартные теоретические вопросы.

Проблема 3. Обработка результатов проводится незамедлительно.

 

4.Рекомендации по совершенствованию имеющихся методов отбора при найме персонала в организации ООО «Сибирские сети»

Существует множество методов  отбора персонала, конечно, применять  их все не имеет смысла, да и не хватит времени, однако разнообразить  собеседование нужно.

 Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Все люди разные по образованию, темпераменту, аналитическому складу ума и прочие. Прежде чем проводить собеседование составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Имея, примерный шаблон нужного нам человека мы запускаем механизм поиска.

Проблема 1. В организации «Сибирские сети» не достаточно методов отбора. Тестирование на профессиональную пригодность не проводится. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

Зачем нужны тесты на профессиональную пригодность? Пройдя тест на профпригодность, кандидат получает исчерпывающую информацию о том, насколько он сосредоточен на работе и на достижении поставленных целей. Что для него является приоритетным: собственные интересы и амбиции, общение с семьей, друзьями и коллегами или же успех компании, достижение ее целей и пр. Тесты на профессиональную пригодность представляют собой вопросы и задания из профессиональной деятельности - заполнение бумаг, работа с договорами и законами, анализ ситуации. Специалист по подбору кадров благодаря тесту может выявить непрофессиональных, неперспективных и просто ленивых сотрудников. Тем самым застрахует себя от сотрудников «пассажиров» тех кто приходит «пересидеть» и обеспечит проверку опытности и компетенции кандидатов еще до трудоустройства.

Для диагностики различных характеристик  личности существуют множество тестов и психологических заданий.  При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Проблема 2.Руководитель отдела кадров задает  стандартные теоретические вопросы, а можно гораздо больше узнать, сыграв с кандидатом в ролевую игру.  Если кандидат претендует на роль менеджера по продажам, то руководитель отдела кадров может предложить продать любой предмет по своему желанию или попросить презентовать себя с позиции профессионала.

Если кандидат претендует на должность руководителя, то например, ему кратко описывают несколько дисциплинарных нарушений. Его задача - принять решение по каждому случаю и в течение часа дать письменное обоснование.

В этой ролевой игре оценивается стиль руководства, которого придерживаются кандидаты, принимая решение, способность логично и последовательно изложить свою точку зрения, владение методами воздействия на поведение подчиненных.

Или ещё пример, кандидату дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживания, а руководитель отдела кадров выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару.

В этом упражнении оценивается  способность кандидата справляться  со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию  поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен? Оказался ли он в состоянии получать необходимую  информацию для принятия правильного  решения.

Проблема 3. Обработка результатов проводится незамедлительно.

Сопоставление полученных данных является завершающим этапом при отборе персонала. В его рамках суммируются результаты анализа личности кандидата, включающего рекомендательные письма, результаты собеседования, характеристики с предыдущих мест работы и пр. Все это в совокупности является основанием для объективного выбора из кандидатов наиболее подходящих, которые и станут непосредственными сотрудниками организации, поэтому не стоит торопиться с выводами. Принимая решение о результатах отбора, важно оценивать всю имеющуюся информацию, проверить достоверность биографических данных, поскольку они могут быть заведомо искажены кандидатом в корыстных целях, а значит, и дальнейшая его профессиональная деятельность может предполагать подобную ситуацию.

Персонал следует оценивать:

• объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения;
• надежно — по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач — возможно, случайных);
• достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• прогностично — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;
• комплексно — оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;
• открыто — процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;
• системно — проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.