Методы оценки персонала в организации ООО «Телефон.Ру»

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации.

Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных  обязанностей, которое оценивается  при работе в условиях жесткой  регламентации трудовой деятельности.

Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;

- эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей  выполнения работы, результатов  принятых сотрудником решений, используемых  приемов и методов;

- уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения  идеального и реального профиля  профессиональной компетентности  работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;

- уровень достижения целей, который является предметом оценки  руководителей и работников, осуществляющих  свою деятельность самостоятельно  в рамках управления по целям;

- особенности поведения, которые оцениваются для установления  отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной  работы для персонала, имеющего  непосредственный контакт с клиентами.

Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:

- цели организации;

- состояние внешней среды;

- организационную структуру;

- традиции и культуру  организации;

- характеристики персонала.

Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.

Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.

Польза от проведения оценки персонала для организации:

1) повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой  политики Компании. Именно такая  политика характерна для устойчивых  и солидных Компаний. Проведение  аттестации соответствует общепринятой  международной практике;

2) развитие корпоративного  чувства (духа) у персонала;

3) позитивное влияние  на мотивацию сотрудников к  трудовой деятельности и повышение  эффективности их работы;

4) ревизия и развитие  кадрового состава (человеческого  ресурса Компании);

5) отработка критериев  и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров;

6) оптимальное распределение  ответственности между руководителем  подразделения и организацией  по отношению к сотруднику;

7) снятие гиперответственности  с руководителя (облегчение эмоциональной  нагрузки);

8) повышение организованности  в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала:

Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) сохранение сложившегося  равновесия;

2) сохранение (хотя и подчас  мнимого) спокойствия в коллективе.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

1) сужение возможностей  оценки реального состояния организации;

2) неверная оценка перспектив  работы;

3) увеличение вероятности  ошибок при стратегическом планировании  из-за неправильной оценки ресурсов.

Польза от проведения оценки персонала для высшего руководства:

1) получение инструмента  для принятия кадровых решений;

2) получение инструмента  для принятия решений по дифференциации  оплаты труда;

3) получение инструмента  для обновления кадрового состава;

4) получение ориентации  в положении дел с кадрами;

5) выявление кадрового  резерва для замещения должностей  руководителей подразделений и  резерва квалифицированных специалистов.

Вред от проведения оценки персонала:

1) повышение критической  активности персонала: к условиям  труда, технологиям, оборудованию, личностям  непосредственных руководителей  и высшего руководства ("не  будите спящую собаку");

2) требование материальных  затрат для ее проведения;

3) может привести к  созданию или повышению напряженности  в коллективе;

4) может привести к  моральному ущербу для некоторых  сотрудников.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

1) потеря возможности  принимать грамотные кадровые  решения;

2) потеря возможности  выявлять и подготавливать кадровый  резерв для выдвижения на руководящие  должности.

Польза от проведения оценки персонала для непосредственного руководителя:

1) возможность обоснованно  активизировать кадровую работу;

2) осознание и формулировка  требований к персоналу для  выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного);

3) обоснованная возможность  отвлечься от "текучки" и "увидеть" своих сотрудников;

4) возможность оценить  эффективность своих действий  с персоналом по обратной связи;

5) возможность начать  процесс снижения напряженности  в коллективе через вскрытие  и снятие скрытых конфликтов;

6) возможность психологически  мотивировать сотрудников и тем  самым повысить эффективность  труда;

7) возможность найти нужный  тон с теми сотрудниками, с  которыми сложились неформальные  отношения, или с теми, которые  навязаны обстоятельствами;

8) возможность с меньшим  конфликтом избавиться от нежелательного  сотрудника;

9) возможность прояснить  свои позиции, а также начать  диалог и найти во взаимной  субъективности зону согласия  и консенсуса;

10) возможность обсудить  с сотрудниками результаты проведения  аттестации и связанную с этим  ситуацию в коллективе;

11) возможность сформулировать  обоснованные пожелания вышестоящему  руководству.

Вред от проведения оценки персонала:

1) возникновение и актуализация  конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны  процесса оценивания, выявлять и  управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным  критерии оценки);

2) потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности  руководителя входит как выполнение  функциональных обязанностей, так  и развитие кадрового потенциала.);

3) нежелание зафиксировать  и открыть руководству неприятную  правду;

4) у подчиненных может  возрасти требовательность к  способам их поощрения.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) избежание увеличения  бесполезной конфликтности в  коллективе;

2) избежание возможных  стрессовых ситуаций.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

Польза от проведения оценки персонала для сотрудника (аттестуемого):

1) возможность услышать  мнение руководителя о себе (снизить  неадекватную тревожность или  неадекватную беспечность);

2) понимание, что именно  руководитель принимает в нем  за недостатки и что же именно  нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному  позитивно; понимание, что ему делать  для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем  свое поведение;

3) понимание, чем руководитель  может ему помочь;

4) возможность высказать  самому свои соображения о  себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от проведения оценки персонала:

1) стресс, связанный с  положением оцениваемого, повышение  общей тревожности;

2) риск обострения отношений  с руководством;

3) потери рабочего времени;

4) страх обнаружения нежелательной  правды;

5) риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) возможность избежать  стресс;

2) возможность сохранять "дремотное" состояние, "скрыться  в толпе", "быть забытым в  текучке";

3) сохранение иллюзии  того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных  последствий его негативной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

 

1.2. Комплекс применяемых  показателей при оценке персонала

 

Оценка работы должна производиться по четко сформулированным показателям (рис 2). Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.

Показатели результативности делятся на три основные группы:

1) количество работы - эти  показатели имеют конкретное  числовое выражение и отражают  запланированный объем работы. Оценка  по этому параметру осуществляется  путем сравнения заданного и  достигнутого уровня;

2) качество работы - эти  показатели выражают степень  соответствия исполнения работы  качественным стандартам. Как правило, показатели качества имеют также  количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество  жалоб со стороны клиентов  и т.п. Оценка этих показателей  осуществляется путем установления  отклонений от нормы, описанной  стандартом;

3) сроки выполнения работ  выступают в качестве критерия  результативности, если к объему  работ предъявляются строгие  требования (т.е. он должен быть  выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной  и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется  комбинированный подход к установлению  критериев результативности. Например, для работника устанавливаются  показатели количества и качества  труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение  результата выполнения того или  иного задания и сроки его  выполнения.

Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки эффективности деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.