Методы оценки деятельности персонала

Из всех этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют  этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы  дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его  подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).
2. Работник на специальном бланке (Приложение 4) составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения⁹.

3. Обсуждение поставленных целей  с непосредственным руководителем,  внесение соответствующих коррективов  и утверждение поставленных целей.  Работник совместно с руководителем  определяет те стандарты (показатели  или контрольные точки), которые  будут использоваться при определении  успеха в достижении поставленных  целей. При этом руководитель  выступает не в роли судьи  или оценивающего, а скорее в  роли консультанта, наставника или  учителя, ориентированного на  развитие подчиненного.

4. По истечении аттестационного  периода сотрудник и руководитель  оценивают выполнение каждой  цели, как правило, в процентах,  и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно,  руководитель обладает решающим  голосом при принятии окончательного  решения.

За этапом подведения итогов, когда  руководитель совместно с подчиненным  анализируют результаты работы сотрудника, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении  ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут  оценивать, а так же усиливает  мотивацию. Диалог с сотрудником  повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации  и подразделения, а также целевую  направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может  достигать и не достигать целей  не по своей воле. И дело здесь  не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета  неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые  могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с  помощью этого метода оценивается  только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и  методической разработки, такой способ рассматривается специалистами  как один из многообещающих.

Одна из трудностей, с которой  сталкиваются многие руководители при  использовании управления по целям  для оценки работы подчиненных, заключается  в том, что некоторые работники  чувствуют себя неуютно в той  роли, которая им отводится при  управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

Нетрадиционные методы оценки

Сущность метода оценочных центров (Assessment Center) заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Преимущества  метода Центр Оценки в оценке персонала  по сравнению с другими методами оценки:

• Возможность избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;
• Ассессмент позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;
• Возможность искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;
• Позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Корректное заключение по степени  профессиональной пригодности данного  человека после проведения процедуры  психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических  требований, предъявляемых особенностями  рабочего места к конкретному  человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем.

Большой плюс подобных услуг состоит  еще и в том, что процедуры  психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных  реорганизаций, при перемещении  сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных  путей управления и взаимодействия со специалистом.

Нередко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует  заказ по психологической диагностике  рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого  и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его  взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

Глава 2

2.1 Повышение эффективности оценки результатов деятельности и эффективности персонала на примере ОАО «СПИ-РВК»

персонал результат руководитель труд

Краткая характеристика и структура  ОАО «СПИ-РВК»

Калининградский ликероводочный завод  был образован 10 октября 1946 г. на базе старого немецкого спиртопроизводящего завода. Поначалу работал только один цех, водка разливалась вручную. В 1955 году рядом был построен новый завод, произошло объединение двух территорий под тем же наименованием «Калининградский ликероводочный завод». Увеличилась мощность, и продукция завода стала продаваться на Север, в Псковскую, Московскую области. С 1963 года завод выпускает продукцию на экспорт.

В 1992 г., в соответствии с Законом о приватизации, Калининградский ликероводочный завод был преобразован в АООТ «РОСВЕСТАЛКО». В 1998 г. предприятие было переименовано в ОАО «СПИ-РВВК».

Сегодня «СПИ-РВВК» (в группу компаний которой входит ТД «Росвесталко») производит широкий ассортимент продукции. Среди выпускаемых водок такие  марки, как «Кремлевская», «Казначейская», «Калининградская», «Великое Посольство Люкс», «Тамбовский Волк», «Дюны». Продукция  предприятия поставляется в США, Канаду, Англию, Германию, Грецию, Испанию, Японию, ЮАР.

В 2003 г. завод прошел международную сертификацию качества по стандарту ИСО-9001–2000.

Сеть розничной торговли группы SPI – важнейшее слагаемое успеха компании. Она позволяет СПИ входить  в прямой контакт с тысячами потребителей. Работа персонала магазина тесно  связана с работой отдела маркетинга, который отвечает за организацию  промо-акций и дегустаций продукции. Это обеспечивает обратную связь с покупателями, способствует увеличению продаж и успешному выводу на рынок новой продукции.

В Калининграде в настоящий момент существует два магазина, осуществляющих розничную продажу и дистрибуцию  продукции СПИ-РВВК. В них представлен  весь ассортимент продукции, выпускаемый  СПИ-РВВК, а также другие слабоалкогольные напитки, безалкогольные напитки, сигареты, кондитерские изделия.

Общая численность персонала ОАО «СПИ-РВВК» – 50 человек.

Во главе Торгового Дома стоит  исполнительный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных  предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе  по найму работников. Издает приказы  и распоряжения, обязательные для  исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих  полномочий полную ответственность  за деятельность фирмы, обеспечение  сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого  имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер

2. финансовый директор

3. начальник общего отдела

4. заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.