Методы оценки деятельности персонала

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального  образования «Московский государственный  университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»								Минский филиал МЭСИ
Контрольная работа по дисциплине: Управление человеческими ресурсами
Тема			Методы оценки деятельности персонала.
Студент		Крючков А.А №2118 ЗМ-11-14
		Ф.И.О., № зачетки, группа				подпись			Дата
Руководитель		Полякова В.В
		Ф.И.О.				подпись			Дата
Зарегистрировано  на кафедре
						Подпись			Дата
Минск  2012 г.

Содержание

 

Введение 

 

Глава 1

1.1 Понятие оценки персонала, ее цели и эффективность

1.2 Основные методы оценки персонала

Глава 2

2.1 Повышение эффективности оценки результатов деятельности и эффективности персонала на примере ОАО «СПИ-РВК»

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                 Введение 
    Актуальность  аттестация работников проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых   к  нему по занимаемой должности.  Аттестации подлежат все категории служащих - руководители, специалисты и технические исполнители, состоящие    в штате   учреждения,    организации,  предприятия,  кроме    лиц, проходящих аттестацию в комиссиях, специально создаваемых вышестоящими органами по подчиненности. 
    Самый ценный ресурс любой компании - это ее сотрудники. Соответственно, и    подход    к      их подбору    должен   быть   максимально   взвешенным.    К сожалению,      даже     сегодня      встречаются   случаи,  когда      сотрудники покидают    компании   вскоре   после   начала    работы  в ней и пройденного обучения.    Таким образом,    львиная   доля   ресурсов на работу с персоналом в   таких   компаниях   расходуется впустую.   Именно   здесь на помощь может прийти   оценка   персонала,    в    том    числе   использование    центра   оценки    (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции.

    К такому  выводу   в  последнее врем приходят все больше организаций   в   мире. После   того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются  лишь    ее  цели   и   особенности,  зависящие   от   конкретных   условий  работы.   Здесь   главную   роль уже играет не центр оценки,    а    центр    развития   (девелопмент - центр).   В   этой       технологии используются  те   же методы,   что   и   в   центре   оценки, и  центр   развития   отличается в основном   по   целям   и   по  тем   выводам,   которые    делаются  на    основе   полученных    результатов.  То есть если логическим завершением центра   оценки  обычно   является   решение  о   приеме кандидата на работу, то  следствием   центра   развития - обратная     связь    сотруднику   для      его дальнейшего   развития. По итогам   его проведения составляется особый план развития работника компании. 
    Многие   менеджеры   считают   проведение    центров    оценки    и  развития неоправданной   роскошью,  не   дающей   конкретных результатов. Стечением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется   в   сторону    понимания    ее важности.   Постоянный рост заказов на проведение   центров   оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу   от   инвестиций    в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники. 
    Эффективность развития персонала   напрямую зависит от того, насколько направленно    и    последовательно   проводится   этот   процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу.  То   есть   весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной "инвестиции" в персонал очень низкая. 
     Цель исследования – провести анализ методов оценки деятельности персонала в организации 
Задачи исследования:  
1. Обосновать значение оценки персонала в организации. 
2. Рассмотреть фазы оценки персонала. 
3. Дать определение аттестации как механизма оценки уровня квалификации персонала. 
4. Проанализировать правила проведения аттестационных встреч. 
5. Определить наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала. 
Объект исследования – основополагающие характеристики методов оценки персонала. Предмет исследования - определение значение аттестации персонала, методов и фаз оценки персонала в организации. 

 

 

Глава1

1.1 Понятие оценки персонала, ее цели и эффективность

    Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики¹.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

    Административные цели (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора). Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, а также помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – один из способов признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

    Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

    В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение².

    Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, достаточно ли хорошо он работает, и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

    Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто  работа подчиненного оценивается его  непосредственным вышестоящим начальником, который должен обладать способностью оценивать работу, не основываясь на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

    Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

    Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.

    Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Общие подходы к оценке персонала

    Традиционно различают два подхода к оценке деятельности работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

 

1.2 Основные методы оценки персонала

 

В трудовом коллективе для наиболее объективной  оценки поведения целесообразно  использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе  расчетов, и используется больше всего  для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная  ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения  и относительно простые способы  их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального  соревнования и установления ежегодных  надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей  и предполагающая широкое привлечение  экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта  оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной  лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов  оценки.

Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний³. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника⁴.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов: