Методы оценки деятельности персонала

• новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
• оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
• во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков⁵.

В целевых  и плановых оценках, а также в  текущих оценках условно различают  четыре группы методов:

• количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
• качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
• комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
• нетрадиционные – наиболее известным и распространенным в настоящее время является метод оценочных центров (Assessment Center)⁶.

Количественные методы оценки

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом отдела кадров. При  использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

Количественные  оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональная компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;
• трудолюбие и работоспособность.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный  ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует  степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого.

По своей  значимости в общей оценке кандидата  на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист (Приложение 2).

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем больше кандидат достоин занять должность в аппарате управления. Максимально возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (Приложение 3) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень  простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Эти методы характеризуются тем, что они:

• просты в использовании;
• позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
• дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных  оценок относительно ограничено.

Качественные  методы оценки

К настоящему времени в отечественной и  мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые  можно классифицировать по различным  основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, а именно: какие  стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет  выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки сотрудника в различных методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) сотрудников;
• характеристики их поведения в различных ситуациях;
• качество выполнения профессиональных функций;
• показатели результатов деятельности коллективов;
• результаты организаторской деятельности;
• успешность установления и достижения поставленных руководителем целей⁷.

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие представлены лишь в виде определенных принципов.

Широкое распространение  получила оценка по методу черт.  В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано  с используемыми способами измерения  личностных свойств и предлагаемыми  перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких  методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая  характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт  применения подобных систем оценки позволяет  выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств  слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают внутреннюю структуру  личности оцениваемого, нежели фиксируют  определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а  на том, что думают об оцениваемом  окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким  образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину  такого поведения и его последствия.

Комбинированные методы оценки

Метод управления посредством  постановки целей - оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод  оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных  показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый  компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника  эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым  ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором  строится данный способ оценки.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов⁸.

Использование управления по целям  при оценке работы полезно тем, что  позволяет как оцениваемым, так  и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей  будет определяться достигнутый  прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной  процедуры позволяет повысить уровень  мотивации и личной ответственности  исполнителей.

Управление по целям – это  сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают  влияние на достижение поставленных целей.