Методы и приемы анализа альтернатив действий

Балтийский завод выгодно  расположен в западной части Санкт-Петербурга, на Васильевском острове, в устье  реки Большая Нева. Предприятие занимает территорию площадью более 650 тысяч  квадратных метров. Для строительства  судов предприятие располагает  тремя построечными местами –  двумя стапелями и крытым эллингом. Самый большой в России стапель  длинной 350 метров позволяет предприятию  строить суда дедвейтом до 100000 т. Для достройки судов на плаву  используется плавучий кран «Демаг»  грузоподъемностью 350 т, являющийся одним  из самых крупных на Северо-Западе России. Длина достроечной набережной составляет 245 м, глубина у берега — 10 м, ширина — 15 м.

ОАО «Балтийский завод» является одним из крупнейших работодателей  и налогоплательщиков в Санкт-Петербурге, поэтому предприятие уделяет  пристальное внимание всему комплексу  социальных вопросов. Балтийский завод - единственное судостроительное предприятие  Санкт-Петербурга, которое входит в  двадцатку крупнейших налогоплательщиков региона.

Социальная политика ОАО  «Балтийский завод» внутри предприятия  направлена на создании благоприятных  условий труда и жизни работников.

На предприятии действуют: Коллективный договор между администрацией и профсоюзной организацией, Положение  о комиссии по социальному страхованию, Положение о первичной профсоюзной  организации и Устав работников судостроительной промышленности.

ОАО «Балтийский завод» проводит планомерную кадровую политику. Ее главные цели привлечь на предприятие  высококвалифицированных специалистов, способных решить стоящие перед  предприятием задачи.

Для привлечения на предприятие  молодых специалистов, Балтийский завод  заключил договора о сотрудничестве с тремя ведущими техническими вузами Санкт-Петербурга: Морским Техническим  Университетом, Санкт-Петербургским  Государственным Техническим Университетом, Санкт-Петербургским Государственным  Университетом Водных коммуникаций.

 

2.2 Анализ альтернатив действий на ОАО « Балтийский завод» на основе «дерева целей»

ОАО «Балтийский завод» работает не достаточно эффективно из-за нерегулярности получения заказов, а так же  высокого темпа роста издержек. Это  обусловлено, во-первых, оборудованием, которое используется на предприятии, часть оборудования морально устарела и не позволяет выпускать продукцию, соответствующую ценам конкурентов, во-вторых, нехваткой квалифицированного управленческого персонала. Свидетельством этого является то, что совсем недавно предприятие стояло на гране банкротства. ОАО "Балтийский завод", более года находилось в залоге у Центробанка по кредитам обанкротившегося Межпромбанка, и только совсем недавно предприятию удалось полностью погасить долги по заработной плате и выплатить надбавки за выслугу лет своим сотрудникам.

Это стало возможным за счет принятия властями решения о передаче Балтийского  завода в управление государственной  Объединенной судостроительной корпорации (ОСК), не дожидаясь завершения судов  по взысканию залога в пользу ЦБ.

Необходимость решения проблем вызвано снижением уровня качества продукции, следовательно, падением спроса и заказов и ослаблением позиций предприятия на рынке. Наряду с этими проблемами на предприятии возникла еще и финансовая проблема, которую руководству не значительно, но все же преодолеть.

На  сегодняшний день основная проблема – повышение качества продукции и тем самым увеличение заказов.

 

 

 

Рисунок 2   Дерево цели управленческого решения

 

 

На  основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Оно должно приниматься на высшей ступени управления – генеральным директором.

Повышение качества продукции возможно путем:

1. Повышения качества сырья и расходных материалов;
2. Обновления оборудования;
3. Повышения качества труда работников.

На  сегодняшний день предприятие не в силах прибегать к обновлению оборудования, ввиду тяжелого финансового положения завода, но что касается повышения качества сырья и расходных материалов предприятие уже заключило договора на приобретение более качественного и дорого сырья у новых поставщиков.

Анализ  эффективности труда персонала  и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить – это  оптимизировать график работы некоторых  цехов, что практически не требует  финансовых вложений.

Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного завода на сегодняшний момент наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.

Переход на более дорогое, но более  качественное сырье позволит выпускать  привлекательную для потребителя  продукцию, тем самым увеличивая количество заказов. Финансовые потери, в этом случае компенсируется повышением спроса. Как следствие – повышение  конкурентоспособности и повышение  имиджа предприятия на рынке аналогичной  продукции. Качественная продукция  всегда востребована и узнаваема, это  позволит сократить расходы на рекламу  и тем самым сэкономить денежные средства, что в дальнейшем может  способствовать замене оборудования.

2.3 Анализ альтернатив действий на ОАО «Балтийский завод» на основе приоритетности по балльной системе.

На сегодняшний день перед управляющими ОАО « Балтийский завод» стоит задача определения приоритетов дальнейшего развития предприятия. Первая – обеспечить стабильное поступление заказов, вторая – сократить издержки, третья – перестроить структуру управления. (табл. 1)

Табл. 2 Альтернативы целей

№	Цели	Приоритетность целей	Вероятность достижения	Результаты
1	Обеспечить стабильное поступление  заказов	10	0,5	5
2	Сократить издержки	8	0,3	2,4
3	Перестроить структуру управления	5	0,2	1

Для разрешения этой задачи был использован следующий способ. На первом этапе выделяются цели. На втором этапе оценивается их приоритетность по балльной системе. Далее определяется вероятность их достижения. Величина каждого события не может быть отрицательной и больше единицы, а сумма вероятностей всех событий равняется единице. На четвертом этапе определяется общий результат каждого варианта ( путем произведения значений приоритета целей и вероятности достижения цели). На последнем этапе сопоставляются результаты и выбирается тот, который имеет наибольшее значение.    Для оценки приоритетности каждой цели управляющими была выбрана балльная система: 10 – очень важно, 8 – важно, 5 – менее важно, 3 – не важно. Вероятность реализации целей менеджеры определили интуитивно ( от 0 до 1). Перемножив значения каждой цели на вероятность ее достижения, получили результаты. В первую очередь необходимо обеспечить предприятие стабильным поступлением заказов, затем попытаться сократить издержки, а уж в последнюю очередь произвести реструктуризацию системы управления предприятия.

 

2.4 Анализ альтернатив действий и принятие решений на ОАО «Балтийский завод» на основе стратегии простого большинства голосов

В ОАО «Балтийский завод» большинство решений принимается при помощи стратегии простого большинства голосов. Процесс формирования решения начинается с проявления инициативы. Она может исходить от директора, либо от группы менеджеров или должностных лиц предприятия. Как правило, инициатор предлагает изучение определенной проблемы. Но в ряде случаев он может внести на обсуждение и проект будущего решения. Свои проекты решений могут вносить и другие лица, принимающие участие в выборе альтернативы.

Следующий этап формирования решения  - внесение проблемы в повестку дня. После внесения в повестку дня вопрос либо обсуждается  непосредственно директором и руководящими лицами, либо передается на рассмотрение специально создаваемым комиссиям.  После этого вопрос снова представляется на рассмотрение директору и его  заместителям.

В некоторых случаях решения, прежде чем они выносятся на обсуждение, передаются на рассмотрение вспомогательных  органов, где по существу и вырабатывается проект решения, выявляются его сторонники и противники. Поэтому работе вспомогательных  органов уделяется большое внимание.

Важное  место в процессе формирования решений  занимает этап обсуждения, в ходе которого и происходит выявление и анализ альтернатив действий. После анализа  альтернатив следует голосование. Это решающий этап выявления и  утверждения приемлемой альтернативы. Каждый участник имеет всего лишь один голос. Зачастую количество участников является нечетным.

Решения могут приниматься единогласно, простым или квалифицированным  большинством. В большинстве случаев  решения на предприятии принимались  на основе принципа абсолютного единогласия. Однако практика показала неудобство такого метода принятия решений. Поэтому постепенно на предприятии перешли к относительному единогласию, простому и квалифицированному большинству в зависимости от представленной к рассмотрению проблемы.

Принцип относительного единогласия требует  положительного голосования членов голосования без учета отсутствующих  или воздерживающихся от голосования  членов. Простое или квалифицированное  большинство может быть абсолютным и относительным. Абсолютное большинство  требует учета всего количества членов голосования, относительное  большинство – только присутствующих и голосующих «за» или «против».

 

Заключение

Поставленные  во введении цели в работе раскрыты. Подводя итоги, можно отметить некоторые  выводы.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности; возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, т. к. является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности, риска и неопределенности. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие  решений является самым важным делом  в работе менеджера. Поэтому учиться  принимать решения нужно еще  в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно  учиться не только на собственных  ошибках, но и на опыте других людей  и организаций. Принимая решение, нужно  осознавать, что руководитель распоряжается  не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История  знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический  момент спасло фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного  решения может иметь самые  плачевные последствия.

 

Список литературы

 

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология  и технология.- М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002
2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М., 2003
3. Бирман Л.В. Управленческие решения. : Учебное пособие. – М.: Дело,2004
4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. : Учебник. – М.: Логос, 2000
5. Лаукс, Гельмут. Основы организации: управление принятием решений. – М.: Дело «Сервис», 2006
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2001
7. Мухин В.И. Основы теории управления. – М., 2007
8. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991
9. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник – М., 2008
10. Чудновская С.Н. Управленческие решения: Учебник – М.: ЭКСМО, 2007

¹ Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.: Учебник. – М.: Логос, 2000

² Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.: Учебник. – М.: Логос, 2000

³ Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. : Учебник. – М.: Логос, 2000

⁴ Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. : Учебник. – М.: Логос, 2000

⁵ Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология.- М, 2002

⁶ Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология.- М, 2002

⁷ Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология.- М, 2002