Методы и приемы анализа альтернатив действий

При решении сложных задач со многими  влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества  единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого  критерия оценки эффективности. ЛПР  должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения  включает формирование, оценку и выбор  альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения  определяются с учетом имеющегося опыта  ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня  альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных  критериев (ресурсных, юридических, социальных и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения.

Наиболее упрощенный метод  анализа альтернатив может включать¹¹:

- упорядочение  всего списка альтернатив,

- детальное  рассмотрение двух крайних и  средней альтернатив.

      Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

- выявление  множества альтернатив решения  проблемы;

- выбор допустимых  альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

- оценка альтернатив  со стороны ЛПР;

- экспериментальная  проверка двух - трех наиболее  предпочтительных альтернатив с целью получения информации о предпочтительности;

- выбор единственного  решения на основе информации  о результатах эксперимента, любой  другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности  достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При  решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов  может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения.

Суждения  о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее  принятым стандартом, критерием. Для  этого используются такие методы, как критериальное сравнение  Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы - это кульминация в  процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент  как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия  могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует  отметить, что некоторые решения  предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при  найме на работу, испытания технических  средств. Гораздо чаще для сравнения  альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе  количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

 

 

1.4 Сопоставимость, взаимоисключаемость и полнота альтернатив

Определение альтернатив достижения цели означает описание вариантов действия в подходящей для моделей принятия решения  форме. Данные модели обеспечивают дальнейшую системную обработку альтернатив  с целью выявления наилучшей  из них. Следует прорабатывать не менее трех организационно-технических  вариантов. При сравнении разных альтернатив их необходимо привести в сопоставимый вид. Эта процедура  проводится по следующим факторам: фактор времени; фактор качества объекта; фактор масштаба производства работ; фактор инфляции; уровень освоенности объекта  в производстве; метод получения  информации для принятия управленческого  решения;  условия использования  объекта; фактор риска и неопределенности.

Основные  правила обеспечения сопоставимости альтернатив:

1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2. в качестве базового варианта решения должен приниматься более новый по времени вариант решения;

3.формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с учетом обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4.для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуют шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечение принятия решения.

Методы  получения информации по альтернативным вариантам должны быть однотипными.  Если,  например,  по одному варианту применяются методы экстраполяции,  по другому – экспертные,  а по третьему – параметрические методы прогнозирования,  то эти варианты не будут сопоставимы в связи с разными подходами и точностью прогнозов. Важно также учитывать и условия применения объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, которые включают в себя:

1.режим работы анализируемого объекта;

2.тип производства у потребителя (единичный, массовый, мелкосерийный);

3.особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции;

4.организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя  (уровень автоматизации,  прогрессивность технологии);

5.имидж потребителя и культуру производства у него;

6.географическое расположение.

Требование  взаимоисключаемости альтернатив  вытекает из определения категории  принятия решения в качестве акта выбора. Однозначный выбор возможен лишь в том случае,  если альтернативы исключат друг друга. А само понятие  «альтернатива»  именно это и  означает по определению, т. е. вариант  действия, который исключает другие варианты¹². Взаимоисключаемость не означает отсутствия одинаковых элементов действия в разных альтернативах.  Например,  в случае существования 2 элементов действия Х1 и Х2 можно составить 4 альтернативы: Х1, Х2,  Х1 и Х2, бездействие. Из субъективных причин самой весомой является предубеждение субъекта управления,  заранее предпочитающего одну определенную альтернативу. Стараясь ее защитить от всех других, он упрямо исключает альтернативы,  которые кажутся сложными.  Значимость альтернативы для решения поставленной задачи не всегда можно познать сразу и прямо.  Поэтому необходимо избегать преждевременного ограничения совокупности альтернатив. Основная причина нарушения требования полноты совокупности альтернатив имеет объективный характер. Она вытекает из ограниченных возможностей сбора и обработки информации со стороны ЛПР. При подготовке управленческих решений необходимо уменьшить влияние субъективных причин ограничения совокупности рассматриваемых альтернатив и учитывать объективные причины.

1.5 Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической  формой оценки экономической эффективности  решения является сопоставление  затрат и результатов в стоимостном  выражении. Оно является основой  оценки альтернативных действий при  выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется  учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической  эффективности невозможно, так как  при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся  количественным оценкам, а также  наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой  качественных критериев (отношения  трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким  образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор  оптимального варианта. Инструментами  качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом  сравнения вариантов решений  являются оценочные баллы. Сущность его состоит¹³:

1) в установлении  на субъективной основе коэффициента  значимости (веса) каждого из принятых  критериев оценки эффективности  (Vj),

2) определении  каждого из результатов во  взаимосвязи с коэффициентом  значимости (весом) - Еij Vj,

3) суммировании  результатов по каждому критерию  имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij Vj.

Покажем это на примере. Разработаны три  варианта капиталовложений - В1, В2, В3, которые оцениваются по шести критериям - K1, K2, K3, К4, K5, K6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид:

Таблица 1

Варианты решения	Kpитерии
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	E14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

 

По  варианту В1, общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для варианта B2:                      Для варианта B3:

По результатам сопоставления  выбирается тот вариант, общая сумма  эффективности по которому составляет наибольшее значение

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных  условий. Учитывая возникновение объективных  условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые  результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа  ожидаемых результатов решений  при разных объективных условиях используется матрица решений.

Рисунок 1

                       

Указанная матрица решений признана универсальной  и может применяться для решения  самых различных производственных задач. При этом объективные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы  решений требует глубоких знаний специфики производства, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее  выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта  по разработанным альтернативам. Учитывается  и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых  факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается  с уровнем управления и длительностью  периода реализации решений. Чем  выше уровень управления и продолжительнее  временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация  решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому  на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с  достижением цели и удовлетворяющие  определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать  эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют  и другие способы определения  наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

- не бросаться от варианта к варианту, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;

- определить  линию поведения, особенно по  принципиальным вопросам: соотносится  ли принимаемое решение с вашей  жизненной позицией, жизненными  ценностями. Если нет единства, то  возможна корректировка собственных  взглядов;

- анализировать  ситуацию для определения объективности  суждений;

- при наличии  значительного количества вариантов  (более двух - трех) следует руководствоваться  принципом здравого смысла. Облегчает  выбор в этой ситуации опора  на логические суждения;

- в поисках  решения новых проблем целесообразно  проявлять творчество, инициативное  отношение, которое часто завершается  успехом.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий  аспект руководителя в которых является определяющим¹⁴. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие. Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами. Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

 

1.6 Методы многокритериальной оценки альтернатив

При применении большинства методов  возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным  критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решения роли трех участников  (или  групп участников) –  лиц,  принимающих  решение  (ЛПР),  экспертов и  консультантов – определены следующим  образом¹⁵. Консультанты  (иногда вместе с ЛПР) разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень качества по каждому критерию, т. е. как строить шкалу измерений.  Чаще всего используют балльные шкалы (от 1  до 10). Далее на сцену выступают эксперты, которые рассматривают обычно в качестве «измерительных приборов». Эксперты оценивают каждую из альтернатив по шкале из критериев. Если экспертов несколько, то их оценки сводятся к единой. При наличии оценок каждой из альтернатив по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтернативы. Такой переход осуществляется обычно на основании формулы, агрегирующей  (т. е. объединяющей) оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности альтернативы. Существует масса подобных формул. Выбор той или иной из них чаще всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив и критериев)  используется ЭВМ,  в которую вводятся общий вид формулы, оценки альтернатив по критериям,  а получают на выходе общие оценки альтернатив.