Место и роль кадровой политики в политике организации

После проведения собеседования, специалист по кадрам выбирает кандидатов наиболее соответствующих требованиям. Затем данные кандидата направляются в службу безопасности для проверки.

На всех кандидатов категорий "специалист", "руководитель", "служащий" и иногда "рабочий" готовых на финальное собеседование с руководителем филиала берутся рекомендации с последних мест работы. Вся полученная информация заносится в соответствующий бланк.

Далее специалист по кадрам направляет кандидатов в назначенное время на собеседование с руководителем. Анкета, резюме, рекомендации, результаты тестирования направляются специалистом по кадрам руководителю филиала.

После проведения собеседований с кандидатами руководитель принимает решение о выборе и уведомляет специалиста по кадрам о своем решении. Специалист по кадрам сообщает кандидату, прошедшему по конкурсу, дату и время выхода на работу с оглашением всех документов, которые он должен при себе иметь для оформления на работу.

5 этап - Оформление трудовых  отношений

После согласования даты выхода на работу, специалист по кадрам отправляет "Обходной лист. Прием на работу" на данного кандидата сотрудникам отдела кадров для оформления трудовых отношений между работником и работодателем.

Заявка считается выполненной (закрытой) с момента оформления трудовых отношений.

6 этап - Введение в должность

Введение в должность осуществляет руководитель подразделения. Руководитель знакомит нового работника с коллективом, предоставляет ему для изучения всю необходимую информацию об организации: история организации, корпоративный кодекс, коммуникации.

Как мы видим, процесс подбора и отбора кандидатов достаточно длительный и трудоемкий.

Учитывая сложившуюся ситуацию на рынке труда, планы развития и расширения филиала, потребности в высокопрофессиональном персонале, руководство филиала уделяет большое внимание организации системы обучения и развития персонала.

 

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики филиала НОУ ВПО «МИПП»

3.1 Проблемы реализации  кадровой политики НОУ ВПО  «МИПП»

Политика в области управления персоналом обязана базироваться на таких «первичных» по отношению к ней факторах, как стратегические и тактические планы организации, а также на ситуации на рынке труда. Она не может быть абстрактно «хорошей» или «плохой»: она может быть соответствующей или не соответствующей этим планам и сложившейся обстановке.

Ускоренный темп развития подгоняет нас. То, что было хорошо и приносило результат вчера, сегодня может оказаться устаревшим и не эффективным, а завтра и убыточным. Нет ничего совершенного - всегда есть к чему стремиться. Любые изменения внешней или внутренней среды организации должны отслеживаться и отражаться в политике управления персонала.

Несмотря на выстроенную четкую и высокоорганизованную работу специалиста отдела кадровой службы, которая обосновывается наличием хорошо структурированной системы отдела персонала филиала, влечет за собой «кадровый голод» на всех уровнях. Причинами тому являются следующие факторы:

- недостаточное количество  преподавателей, специалистов и  рабочих на рынке труда, соответствующих  требованиям организации по опыту  работы, квалификации, личностным качествам  и т.д.;

- достаточно средний уровень  заработных плат, предлагаемых в  филиале;

- незапланированное появление  вакансий в организации;

- ошибки в подборе со  стороны специалиста службы подбора  при поиске кандидатов;

- ограниченные возможности  карьерного роста;

- и т.д.

Возникают проблемы в самом процессе отбора персонала. Примером тому может быть следующая ситуация.

Высокие темпы развития филиала, в том числе постоянное расширение штата и соответственно увеличение численности предполагает поиск и наем большого количества сотрудников. Например, в 2007 году в филиал за 2 месяца было принято свыше 7 сотрудников. Но уже через 6 месяцев работы был выявлен рост показателей текучести кадров с 10% до 20% в год. Анализ показал, что основными причинами этого является несоответствие квалификации, проблемы в коллективе, неадекватная нагрузкам заработная плата (ниже, чем в среднем на рынке), и др.

Беседы с руководителем выявили также следующие недостатки работы кадровой службы:

- комплектование коллектива  проходило в сжатые сроки, что  вынуждало брать на работу "всех  подряд", без соответствующего  образования и опыта работы;

- адаптации не было  как таковой, оценка кандидатов  проводилась поверхностно;

- у специалиста службы  кадров и руководителя были  различные критерии оценки персонала.

Подобная ситуация возникла в результате допущения таких ошибок, как несоблюдение корпоративной культуры при наборе большого количества человек и ошибочное мнение о том, что молодые сотрудники имеют достаточный опыт работы со студентами.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, были предприняты следующие меры:

1. Были опрошены новые  сотрудники и преподаватели на  предмет профессионально важных  качеств.

2. Совместными усилиями  специалиста службы кадров и  руководителем были разработаны  учебные программы по управлению  персоналом:

- по технике проведения  собеседования и отбора персонала;

- по процедуре отбора  персонала;

- по адаптации персонала  на рабочем месте.

3. Специалистом отдела  кадров был проведен мониторинг  заработных плат по филиалу, и  уровень зарплат был подтянут  к среднему по рынку.

В результате проведенных мероприятий уже через 6 месяцев уровень текучести стал снижаться.

Как видим, система управления персоналом в филиале является достаточно гибкой и динамичной по отношению к различным факторам. Она постоянно совершенствуется как под действием внутренней (изменение требований к кандидатам), так и внешней среды (рынок труда, уровень заработных плат в других организациях и так далее). Действительно, в работе данной системы периодически возникают какие-то проблемы. Однако эти проблемы решаются именно в процессе работы.

3.2 Направление совершенствования  кадровой политики филиала

Одним из направлений по совершенствованию кадровой политики филиала НОУ ВПО «МИПП» можно выбрать именно совершенствование системы отбора и найма. Конечно, очень сложно говорить о каких-то радикальных мероприятиях, позволяющих значительно усовершенствовать данную систему найма персонала, учитывая её гибкость и динамичность. Совершенствованием данной системы может выступать разработка различных методик для работы с кандидатами, поскольку существующие методики имеют свойство "старения".

Так как система найма включает в себя несколько элементов, то направления совершенствования можно предлагать на различных её этапах, например на этапе "введение в должность". Логическим завершением этого этапа является адаптация вновь принятого персонала на новом рабочем месте.

Несмотря на то, что система найма персонала в филиале достаточно совершенна для своего уровня развития, текучесть кадров, а именно преподавательского состава в организации остается на достаточно высоком уровне. Одной из причин этого является не достаточная обратная связь между руководителем и вновь принятым сотрудником в процессе адаптации.

В самом процессе адаптации, если говорить только о преподавателях (ведь именно они составляют основной процент текучести), задействованы не только непосредственный руководитель и вновь принятый сотрудник. В компании действует система наставничества - у новых начинающих преподавателей всегда в процессе стажировки есть наставник высокой квалификации. Однако обратная связь от вновь принятого сотрудника берется далеко не всегда, либо берется не напрямую. Соответственно, далеко не всегда можно выявить степень удовлетворенности работы у вновь принятого сотрудника - что ему понравилось, а что - нет. Отсюда видно, что руководитель в некоторых случаях, связанных именно с адаптацией, не может влиять на текучесть кадров в организации.

В связи с этим, можно предложить ввести «Анкету обратной связи», заполняемую самим сотрудником.

Суть данного мероприятия заключается в том, что вновь принятый сотрудник по окончании стажировки заполняет "Анкета обратной связи", где указываются следующие данные: Ф.И.О. работника, дата заполнения, Ф.И.О. непосредственного руководителя. Далее вновь принятый сотрудник проставляет по пятибалльной шкале оценки по следующим показателям:

1. Ясность целей адаптации;

2. Своевременность получения  необходимой информации;

3. Ясность ожиданий руководителя;

4. Понимание должностных  обязанностей;

5. Обеспеченность всем  необходимым для работы;

6. Достаточность обучения;

7. Ощущение себя "на  своём месте".

После чего, в этой же анкете работнику предложено ответить на такие вопросы как:

1. Какие вопросы не  были охвачены в ходе адаптации?

2. Каким вопросам в  ходе адаптации нужно было  уделить больше внимания?

3. Какие из вопросов, рассмотренных  в процессе адаптации, были излишними, а какие можно было перенести  на другой срок?

Затем заполненная анкета передается руководителю, на основании чего руководителем совместно со специалистом службы кадров проводится анализ, разрабатываются предложения и принимаются соответствующие решения.

Таким образом, применение данной анкеты в период процесса адаптации вновь принятых сотрудников позволит руководителю получать наиболее полную обратную связь от сотрудников, что соответственно, может отразиться на изменении схем работы в области персонала и как следствие, повлиять на снижение текучести кадров.

Также можно предложить ввести анкету для исследования удовлетворенности работой службы кадров в целом и специалистов службы в отдельности. Данное анкетирование можно предложить проводить 1 раз в квартал.

Суть данной анкеты заключается в том, что руководитель отдела кадров, заполняет "Анкета о степени удовлетворенности работой службы отбора и найма", где указываются следующие данные: соответствие сроков, в течение которых были закрыты вакансии, какое количество кандидатов было представлено, соответствие кандидатов требованиям, указанным в заявке, степень удовлетворенности качеством работы специалиста службы подбора и найма и т.д. Далее руководитель подразделения проставляет по семибальной шкале оценки.

Анализ анкетирования руководителей подразделений, на наш взгляд, позволит наиболее полно получить информацию о степени удовлетворенности работой службы подбора и найма персонала, о недостатках в организации работы специалистов службы. Что поможет руководителю службы отбора выявить слабые и сильные стороны в работе службы, выделить возможные направления улучшения работы службы отбора и найма.

Разработав направления совершенствования систем отбора и адаптации персонала в филиале можно разработать план мероприятий по совершенствованию данной системы.

3.3 Разработка плана мероприятий  по совершенствованию кадровой  политики

В развитие стратегического менеджмента персонала серьезный вклад могут и должны внести органы исполнительной власти, которым целесообразно осуществить ряд мер нормативно-методического и организационного характера.

1. Разработать и довести  до сведения кадровых служб  предприятий ряд нормативно-методических  документов:

- методические рекомендации  по разработке кадровой политики  организации;

- методические рекомендации  по проведению организационно-кадрового  аудита.

2. Создавать условия для  формирования и развития организаций, оказывающих услуги в сфере  кадрового менеджмента: консалтинговых  фирм, рекрутинговых фирм, оценочных  центров, аудиторских, обучающих фирм  и др.

3. Систематически проводить  научно-исследовательские разработки  по проблемам управления персоналом  с привлечением ведущих специалистов.

4. Организовать заочное  и дистанционное обучение работников  кадровых служб в вузах Российской  Федерации, увеличить подготовку  молодых специалистов по специальностям  «Управление персоналом», «Психология», «Экономика труда и управление  персоналом».

5. Периодически издавать  информационные бюллетени, брошюры, методическую и другую литературу  в помощь работникам кадровых  служб предприятий.

6. Систематически проводить  научно-практические конференции, семинары, совещания, круглые столы по проблемам  управления персоналом.

7. Развивать международные  связи и сотрудничество со  службами управления персоналом  зарубежных фирм.

Инструментами реализации кадровой политики организаций являются:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая работа, руководство персоналом;

- развитие персонала;

- трудовая мотивация и  оплата труда;

- развитие социальной  инфраструктуры организации и  т.д.

Кадровая политика должна воплощаться прежде всего в планировании персонала: долгосрочном, среднесрочном и оперативном. Цели и приоритеты кадровой политики более эффективно достигаются при системном и программно-целевом подходе к кадровому планированию.

Для повышения уровня кадрового планирования в организациях и на предприятиях рекомендуется:

1. Разрабатывать целевые  комплексные программы по приоритетным  направлениям кадровой политики  организации (профессиональное обучение, работа с молодежью, социальные  программы, улучшение условий и  охрана труда, укрепление здоровья  сотрудников, развитие организационной  культуры, и др.),

2. Систематически вести  комплексное перспективное и  текущее планирование всех процессов  управления персоналом: развития  персонала, привлечения кадров, трудовой  адаптации, высвобождения персонала, деловой карьеры, зарплаты, затрат  на персонал и т.д.

3. Разрабатывать прогнозы  и планы по численности, профессионально-квалификационной  структуре персонала, дополнительной  потребности (высвобождению) персонала, используя нормативный метод, метод  экспертной оценки, балансовый и  другие прогрессивные методы.