Менеджмент персонала

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся усло­вия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на эконо­мическое прозябание, а в конце концов – и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и прави­тельственными решениями. Например, постановлением Пра­вительства РФ от 15 ноября 1995 г. № 1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнитель­ной власти» определено, что штатная численность структур­ных подразделений, в том числе и соответствующих кадро­вых служб, должна быть следующей: департамента — не менее 35 единиц; управления — не менее 20 единиц; отде­ла — не менее 10 единиц; отдела в составе департамента (уп­равления) — не менее 5 единиц.

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе вы­деляют четыре модели организации управления персоналом.

1.   «Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за от­сутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования до­пускается в незначительной степени (даже если исполь­зуется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи
прибегают с определенными целями).

2.   Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с дея­тельностью в сфере персонала, выделены и переданы в
руки технических специалистов, имеющих низкий ста­тус, в то время как окончательное право принимать реше­ния по возникающим вопросам остается за функциональ­ными линейными менеджерами и супервизорами.

3.   Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что созда­ет возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менедже­рами) должностному лицу получить квалифицированную
консультацию, предлагаемую до принятия решения.

4.   Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, ис­пользуя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они яв­ляются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что
обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без спе­циалистов», что характерно и для современного подхо­да управления человеческими ресурсами.

Основные задачи службы управления персоналом (СУП):

      формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей

высокую компетентность, профессиона­лизм, патриотизм, приверженность персонала;

      развитие персонала на внедрение принципов са­мообучения

организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой органи­зации к клиенто-ориентированной;

      формирование системы мотивации – системы корпоративных

ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;

      формирование корпоративной культуры, направ­ленной на

внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и под­держание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

      обеспечение управления переменами через форми­рование нового

мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами

Миссия СУП:

—              удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эф­фективной структуры управления персоналом как
основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

—      создание и развитие эффективной структуры уп­равления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

—      создание и совершенствование системы непрерыв­ного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и ком­петентного персонала;

—      создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотива­ции, связей с общественностью и т. д.).

Важной задачей СУП в современных условиях стано­вится управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Набор функций СУП тесно связан с фазой развития организации.

1.              Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а)              расчет потребностей в персонале;

б)              анализ деятельности и профессиография;

в)              разработка проектов должностных инструкций;

г)              установка критериев отбора;

д)              планирование организации (построение структуры са­мой организации);

ж) разработка кадровой стратегии.

2.              Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиа­лы, представительства. Основная  задача — расширение рынка.

Функции СУП:

а)              привлечение и подбор кадров;

б)              определение методов;

в)              определение методов оценки кандидатов;

г)              разработка системы адаптации персонала;

д)              формирование корпоративной культуры (традиции, нор­мы, привычки, стиль);

е)              планирование внутрифирменного Public Relation.

3.              Стабилизация (стагнация).

Сохранение достигнутых результатов. Возможно появ­ление новых конкурентов. Требуется:

а)              нормирование труда;

б)              окончательные должностные инструкции;

в)              разработка системы оценки действующего персонала;

г)              система аттестации персонала;

д)              развитие «ценных кадров» (обучение, стажировка и т. д.);

е)              разработка, управление конфликтностью (диагностика конфликтов, работа с конфликтами);

и) социально-психологический мониторинг (определение первых признаков недовольства);

к) поддержание корпоративной и внутрифирменной куль­туры (традиции, легенды и т. д.).

4.              Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход
из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации.

Глава IV.  Мотивация поведения и стимулирование труда.

4.1. Мотивы, стимулы, потребности

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:

1.      возникновение потребности (голод, жажда, желание получить

образование и т.д.);

2.      разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности

(купить пищу, поступить в вуз и т.п.);

3.      определение тактики деятельности и поэтапное осуществление

действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, выбор решения);

4.      удовлетворение потребности и получение материального или

духовного вознаграждения.

Различают биологические и социальные потребности. Потребности находятся в постоянном развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. В переводе с латинского, буквально, остроконечная палка, которой подгоняли животных, имеет значение – принуждение. Поэтому более правильно рассматривать стимул как побуждение к действию или причину поведения человека.

Различают четыре основные формы стимулов:

1.      Принуждение. В «демократическом» обществе на предприятиях

используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор.

2.      Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в

материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды.

3.      Моральное поощрение. Стимулы, направленные на

удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доска почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды.

4.      Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека,

побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, защита диссертации, публикация книги, авторские изобретения. Это самый сильный стимул из всех известных.

4.2. Мотивация труда и факторы мотивации труда

Мотивация труда формируется до начала профессиональной деятельности – в процессе социализации индивидуума.

Основными факторами мотивации труда можно назвать:

      направления, стимулирующие работу (интересная работа);

      условия и содержательность труда;

      четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение

соизмеримых целей;

      система экономических нормативов и льгот;

      уровень заработной платы;

      справедливость распределения доходов;

      авторитет, власть - способность принимать решения;

      обратная связь - получение определенной информации

относительно выполнения работы;

      возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;

      поддержка от руководства – наличие опытных менеджеров,

желающих помочь;

      символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к

достижению;

      рост, познание - чувство развиваемого навыка, личности;

      признание - получение благодарности от коллег за работу.

Признание со стороны окружающих;

      благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;

      отношения в семье;

      внутренняя культура.

Мотивы труда формируются, если:

      в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется

необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

      для получения этих благ необходимы трудовые усилия

работника;

      трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с

меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

      существует вероятность достижения целей. Когда получение

искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый “феномен выученной беспомощности”, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.