Менеджмент персонала

• экономические, в которых главенствуют проблемы произ­водства, обмена, распределения и потребления материаль­ных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

• социальные, в которых главенствуют вопросы отношения людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматрива­ется как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Вышеперечисленные подходы к анализу роли человека в производстве обосновывают традиционную и современную концепцию управления персоналом.

2.3. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом – это совокупность принци­пов и методов управления кадрами рабочих и служащих в орга­низации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

Кадровая политика определяет генеральную линию и прин­ципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кад­ров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответ­ствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия ва­кантных должностей.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллек­тива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответ­ствия профессиональных знаний и умений работников совре­менному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный до­говор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Глава III.  Функциональное разделение труда и организационная

                    структура службы управления персоналом

3.1. Основные субъекты управления персоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсами рассматривается, как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба управления персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа, как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист – менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.

Например, в Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько различных должностей и званий в Институте Управления Персоналом, который присуждает следующие квалификации:

      менеджер по персоналу (управляющий персоналом);

      служащий по работе с персоналом;

      менеджер по взаимоотношениям сотрудников;

      менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;

      менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.

Работники функционируют внутри организации, которая не может рассматриваться изолированно, без учета воздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.

3.2. Проблемы развития кадровых служб предприятий в РФ

Служба управления персоналом – это структурное подразделение аппарата управления организацией, призван­ное осуществлять весь комплекс работ по разработке сис­темы мер, связанных с эффективным управлением персона­лом.

В советский период за работу с кадрами отвечали отделы кадров, которые имелись практически во всех организациях. Однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой (Приложение 1). Три факто­ра общественной жизни того периода определили эту специфику – централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная иде­ология. Идея основателя Советского государства – Ле­нина – заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические органи­зации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необ­ходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п., – все это определяется в масштабах государства и является обяза­тельным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу (централизованное распределение вы­пускников, которым не может быть отказано), повыше­ния квалификации (по разнорядке) и т. д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция под­готовки резерва выполнялась политической организаци­ей – КПСС. Главный критерий отбора – лояльность к существующему строю.

По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных ор­ганов самоуправления. Ее основной недостаток – работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отноше­ний, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции, по­этому их работа в большинстве организаций не соответству­ет потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это – одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправле­ния важнейшую задачу – реформирование работы с пер­соналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку (на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рыча­гом повышения эффективности служило сокращение чис­ленности персонала). Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификаци­ей работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалифи­кационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персо­налом влекут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традици­онного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматрива­ются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы раз­вития, кадрового потенциала.

3.3. Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отдела­ми: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т. д.  Как правило, эти отделы иерархически подчинены раз­ным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого коли­чества согласований в процессе принятия решений. Выхо­дом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса (1992 – 1999 гг.) численность сотрудников специализирован­ных служб, обеспечивающих работу с персоналом в органи­зациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные под­разделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.

В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной. Ее роль значитель­но возросла, произошло это вследствие изменения политико-эконо­мической ситуации.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее про­явлениях, в том числе в борьбе за качество и профессиона­лизм рабочей силы

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых – быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональ­ных обязанностей, психологическая устойчивость при от­сутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельно­сти заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в усло­виях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ.

В-четвертых, значительно усложнилась система моти­вации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыноч­ных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудо­вые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприя­тия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

      консультативная;

      регулирующая;

      контроллинговая;

      системная.

Создание службы управления персонала предусматривалась Постанов­лением Совета Министров – Правительства РФ «Об орга­низации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. №1137). Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобра­зовать в отделы (службы) управления персоналом с возло­жением на них обязанностей прогнозирования и планирова­ния потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала.

Но эти изменения идут с большим трудом, служ­бы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗы) имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возгла­вить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, ко­торые просто не в состоянии выполнять новые функции.