Менеджмент и трудовые отношения в современной России

Удовлетворенность заработной платой, ее более высокий уровень по сравнению с аналогичными предприятии в городе, возможно, объясняют принятие персоналом сложившейся системы как нормы. Однако, несмотря на короткую дистанцию между директором и персоналом, зарплатная  тема относится к числу табуированных для обсуждения тем. Среди персонала также нет ориентации на социальное иждивенчество, льготы и гарантии. Сотрудники понимают, что работают на частном предприятии в условиях конкуренции: Пришел человек, говорит: "Я считаю, что мне нужно зарплату повышать", – Я ему сказал: "Если не устраивает зарплата - нужно работать на другом предприятии". Я повысить могу, предприятие не может (директор).

Корпоративная культура

При описании культурной составляющей данного предприятия, на наш взгляд, возможно говорить о существовании общей корпоративной культуры организации. В нашем случае мы наблюдаем «исторически» сложившиеся и поддерживаемые руководством правила поведения и организационные ценности, которые воспринимаются сотрудниками как должные и в то же время являются предметом специально осознанного и целенаправленного воздействия со стороны главного руководителя организации.

Базовые ценности и нормы были привнесены основоположниками организации  и постепенный, не взрывной рост организации  способствовал их постепенному и естественному закреплению. Личный контроль руководителя за подбором персонала, более того отбор людей «под себя» являются тем социальным механизмом, который обеспечивает сохранение и  трансляцию организационных ценностей.

Сотрудники очень ярко  описывают директора, употребляют превосходные эпитеты в крайне эмоциональном выражении «необыкновенный», «настоящий», «умный» и т.д.. Роль директора в формировании атмосферы коллектива и команды признается всеми без исключения сотрудниками, (Я считаю, что она<политика> директором строится правильно (бухгалтер)) и провозглашается им самим как одна из целей его деятельности как руководителя. Роль инициатора, идеолога, коммуникатора, связующего звена и «штурмана» присутствуют в каждодневной практике руководства – он общается … и так доносит до производственного цеха новое (бухгалтер). Эффект заражения, используемый директором, в значительной степени позволяет проводить и закреплять желаемые ценности, нормы поведения работников. Вот я  - человек, заряженный этой идеей. Я  подбирал народ, который это идею способен воплотить. Я думаю, если бы я этой идеей не был заражен… Знаете как у Горького замечательный рассказ есть…про горящее сердце Данко…. (директор). Однако используемый механизм психологического влияния, сила примера ограничены возможностями конкретного человека. Неиспользование других поддерживающих  механизмов может привести к конфликту ценностей, замедлению и потере темпов развития организации.

В целом, для корпоративной культуры предприятия характерно наличие следующих признаков: одновременно  и малой, и большой дистанции власти, краткосрочность ориентации, коллективистские ценности, а также присутствие как феминных, так и мускулинных ценностей. На наш взгляд, смешение признаков обусловлено достаточно большой автономностью производственных подразделений предприятия, в которых сконцентрированы работники одного или другого пола, одинаковой квалификации, различающейся между подразделениями (переплетный цех – женщины, преобладает малоквалифицированный труд, печатный цех – исключительно мужской цех, преобладает автоматизированный труд). Что касается дистанции власти, то, возможно предположить, что отсутствие какой-либо одной, «чистой формы» признака носит инструментальный характер: директор сознательно использует разные принципы, компенсируя авторитарный стиль управления.

О малой дистанции власти свидетельствуют: плоская структура управления с минимальным количеством менеджерских позиций (Наш принцип, - говорит директор- минимизировать начальников); отсутствие значительных различий в оплате труда между менеджерами. Работники предприятия имеют не только равные возможности для обращения напрямую к высшему руководству для решения как личных, так и производственных вопросов, но, более того, такое обращение приветствуется и сознательно культивируется директором. Директор сознательно сокращает дистанцию между собой и работниками, используя для этого неформальные практики: личное решение любых вопросов, требующих немедленного решения (например, входящий телефонный звонок, общение с клиентом, расчет стоимости заказа,  ремонт оборудования и многое др.), самоличная подмена отсутствующих работников, обход предприятия и по ходу дел информирование работников о важнейших планах предприятия.

С другой стороны, дистанция власти значительная. Четкая граница проходит по линии участия в собственности, важнейшие функции управления, такие как планирование и контроль, как уже говорилось, фактически замкнуты на главном руководителе:

• Расчет затрат…, директор этим занимается (бухгалтер);
• Качество работы я сам контролирую, а результаты – администрация» (из фокус – группы с работниками);
• И: Это как-то контролируется?

     Директор: Никак не контролируется. Я просто подхожу: "Сколько гонишь?" – "120»;

• У нас нет такой специальной процедуры<про аттестацию рабочих мест>, директор может наблюдать за нами постоянно… Это он повсеместно, постоянно делает и т.п.

 Отсутствие каких-либо прописанных документов, инструкций на счет решения подобных вопросов в отсутствие директора усиливают монополизацию директором управленческих функций – Что  такое написать должностную инструкцию? … На нашем маленьком, если мы ее напишем либо человек будет все делать, что, в принципе, не возможно, либо будет говорить: "А этого у меня в инструкции нет. Это предприятию не выгодно… (директор).

Для предприятия характерна «краткосрочность ориентации». Об этом свидетельствует отсутствие стратегического видения относительно развития предприятия, осознание цели существования организации у работников различного уровня, ориентация на текущее «сиюминутное» решение производственных и рыночных вопросов.

На предприятии  доминируют коллективистские ценности. Прямым доказательством этого является лексика, используемая сотрудниками при описании дел на предприятии. Чаще используется местоимение «мы», чем «я». При описании предприятия, как работниками, так и директором использовалось сравнение с семьей – У нас такая семейная типография…. (директор); Мы здесь как в семье живем (работница переплетного цеха). Многие вопросы для работников предпочтительнее решать в присутствии коллектива, чем индивидуально. Приводили пример: до переплетного цеха дошли слухи, что директор собирается на выставку полиграфистов. Работницы попросили рассказать об этом во время его первого же визита в цех «Он нам рассказывает». С другой стороны, предприятие заботится о работниках. Эта забота проявляется в предоставлении возможности отпроситься, получить отпуск за свой счет, компенсации дорожных расходов (сезонки), дорогих подарках на праздники.

В организации  преобладает мотивационная направленность персонала на выполнение задания, что  в терминах «маскулинизация - феминазация» тяготеет скорее к женскому типу организационной культуры Ориентация на равенство сотрудников, без попыток выделения наиболее успешных, равные условия труда, исключение основы для латентных конфликтов по поводу разной оплаты труда (отсюда зарплата – коммерческая тайна), приветствуемая руководством солидарность добавляют список ценностей и норм, свойственных культуре такого типа. Эти качества хорошо сочетаются с коллективистскими ценностями. С другой стороны, руководство высказывает неудовлетворенность отсутствием индивидуальной ответственности, желания работников принять на себя дополнительные функции, сопротивление нововведениям (не хотят работать на Макинтоше – инт.  с директором), являющихся сторонами феминной культуры, является индикатором кризиса организационных ценностей – «..но люди сами по себе не хотят двигаться» (директор). Отметим, что рутинный конфликт между директором и работниками печатного цеха против замены сдельной формы труда окладом имеет, в том числе, культурную окраску – работники не заинтересованы в уравнивании и в значительно большей степени ориентированы на индивидуальные формы оценки, что является признаком мускулинной доминанты.

Сложившиеся ценности и нормы могут объясняться, таким образом, следующими обстоятельствами: спецификой технологии, оборудования; целенаправленными усилиями директора по формированию необходимых ценностей и отношений, и как следствие, особенностями подобранного коллектива.

Основой для построения взаимодействия между  управляющими и управляемыми являются неформальные отношения, а не формализованные правила. Нормами являются не оплачиваемые  дополнительно подмена работников на рабочих местах, наставничество и обучение коллег тонкостям ремесла.

Эмоциональное  воздействие, нормы взаимопомощи, экспертные знания менеджеров в технологии производства являются, по сути, дополнительными рычагами воздействия на работников при отсутствии  механизмов  материального стимулирования.

В качестве норм провозглашается «коллективная ответственность за продукцию» (директор), дисциплина, взаимопомощь и взаимозаменяемость. В значительной степени эти нормы разделяются коллективом – работники стараются не подводить другие подразделения, своих коллег. Обратной стороной этой нормы является скрытие от администрации факта ошибки, брака со стороны того или иного сотрудника. Дополнительным аргументом за то, что  эти нормы носят скорее  внешний характер, является тот факт, что они не всегда «работают» на практике – …если скажешь «господа», никто не воспримет это на свой счет надо подойти и сказать, давай ты сделаешь это, тогда он пойдет и сделает это. Если скажешь - «Девчонки надо упаковывать», никто не пойдет. Приходишь: «Что никто не упаковал?». Молчание. Если подходишь: «Аня, упакуй, пожалуйста». Аня упакует (зам. директора по производству).

Базой для существования таких  норм, на наш взгляд, выступают скорее технологические требования и ответственность  перед референтной группой (работают в одной производственной зоне), чем  ценности корпоративной культуры.

В организации налицо пока латентный конфликт, основой которого являются противоречие между нарастанием процессов рассогласования ценностно-нормативной составляющей и недостатком механизмов поддержания и сохранения сформированной корпоративной культуры. Показатели этого процесса находятся еще в стадии формирования – это и нежелание менеджеров принимать на себя дополнительную ответственность, кроме уже сложившегося статусно-ролевого распределения; возникшие у директора сложности нести единолично множество управленческих ролей; отказ печатников от внедрения системы окладов; уход пользовавшегося авторитетом начальника переплетного цеха на более низкую должность из-за непомерных нагрузок. Фоном таких процессов является увеличение численности персонала  предприятия и рост объема заказов. Совместно эти условия могут катализировать процесс и вызвать кризис организации.

СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Основная линия деления  обусловлена  вопросом собственности (вертикальная стратификация): собственники бизнеса  (директор предприятия) и наемные работники (менеджеры; дизайнеры и печатники; верстальщицы и работницы переплетного цеха).

Вертикальная стратификация

Характерен  полный инсайдерский контроль за счет совмещения директором функций собственности  и управления. Положение директора предприятия коренным образом отличается от положения других работников. Совмещение в одном лице функций идеологического лидера, всестороннего специалиста (он может успешно работать в любом месте производственной цепочки), топ-менеджера с правом решающего голоса, наконец, возможность безраздельно распоряжаться прибылью предприятия привели к ситуации, когда он оказался единственным активным сотрудником, и инициирующим развитие организации. Замкнув на себя основные сферы жизнедеятельности организации, директор как бы «прирос», стал неотъемлемой частью предприятия. Его уход приведет либо к разрушению и последующему исчезновению бизнеса, либо к созданию  предприятия с другой управленческой структурой и иным спектром полиграфических услуг.

Менеджеры предприятия обладают небольшим объемом властных полномочий, прежде всего, в сфере организации производства, привлечения и ведения заказов. Наиболее высоко оплачиваемая группа наемных работников, имеющая совещательный голос в вопросах планирования, определения ценовой и кадровой политики.

Дизайнеры и работники печатного  цеха. Работа дизайнеров требует высокой квалификации, но на данный момент в России практически отсутствует система обучения дизайнеров в сфере полиграфии. Большинство специалистов в этой сфере не имеют профессионального образования, они самостоятельно осваивают ремесло и привносят в дизайн продукции «свои» идеи и видение. Таким образом, дизайнер – уникальный и «штучный» специалист. Большинство операций в печатном цехе не требует высокой квалификации. Но «печатники» работают с полиграфическим оборудованием, от их ответственности и добросовестности зависит длительность работы машин и процент бракованной продукции. Специалисты обеих профессий широко востребованы на рынке труда, легко могут найти работу (наиболее квалифицированные известны, их часто пытаются переманить на другие предприятия). Поэтому руководители организации вынуждены создавать дополнительные условия, прежде всего, предлагать более высокий уровень заработной платы, чем у остальных групп наемных работников, чтобы сохранить их в своей команде.

Группа, в которую входят верстальщицы и работницы переплетного цеха – не является дефицитной, и тех и других достаточно легко найти на профессиональном рынке. Работа в переплетном цехе, в основном, связана с малоквалифицированным ручным трудом. Следует отметить, что в эти профессиональные сферы чаще всего вовлечены женщины, социальная группа, которая на рынке труда традиционно претендует на меньший размер заработков.