Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Июня 2013 в 11:57, реферат
Исследуемое предприятие относится к типичным предприятиям малого частного бизнеса по организации и управлению: гибкая система управления, преобладание неформальных практик над формализованной системой отношений, совмещение собственником предприятия функций стратегического планирования и оперативного управления. Предприятие является успешным и процветающим. Его отличительной чертой является факт развития бизнеса только за счет «внутренних» ресурсов, без привлечения дополнительных инвестиций и использования сложившихся деловых сетей (господдержка, дотации, связи во властных структурах).
Отношения с властями выстраиваются в традиционной для малого бизнеса позиции «глухой обороны»: держаться подальше, платить по минимуму. Это типичная защитная стратегия малого предприятия против множества контролирующих учреждений (от пожарников до налоговой инспекции).3 В рамках этой стратегии естественно, что у предприятия возникают проблемы с перерегистрацией в другом районе города. В этом контексте закономерным представляется ответ директора на вопрос об отношениях с властями («Никаких») и возможной помощи городу: Лучше конкретным людям помогать. Будет обидно, что маленькая типография помогает, а они будут там деньги воровать.
На предприятии существует плоская система управления, характерная для малого бизнеса. Управленческие функции сосредоточены в руках четырех человек: директора, заместителя директора по производству, менджера-технолога и главного бухгалтера. Эта команда позиционируется директором как команда топ-менеджеров. Средний уровень менеджмента на предприятии не представлен.
Формальная структура
Управленческая структура со времени создания предприятия претерпела несколько изменений. Первоначально, традиционно для развития малого бизнеса, управление было сосредоточено в руках собственников. Четкого разделения зон ответственности между, двумя владельцами предприятия не существовало и управление строилось по принципу - Кто лучше что умел, тот тем и занимался. Надо съездить за бумагой – кто свободней, тот и поехал (директор).
По мере развития производства возникла потребность в расширении управленческого штата. Главный бухгалтер естественно включился в процесс управления. Позже были выделены еще две управленческие должности - менеджер, координирующий цепочку клиент-производство и начальник переплетного цеха. Выделение этих должностей произошло, по-видимому, из-за роста количества заказов и роста численности персонала. Три месяца назад была сокращена должность начальника переплетного цеха из-за неэффективности назначенного на эту должность сотрудника. В число топ-менеджеров был принят новый сотрудник – менеджер-технолог, в обязанности которого входит контроль работы переплетного цеха, обеспечение связи печатного цеха с переплетным.
Совмещение двух позиций – менеджера и собственника в лице директора определяет специфику его деятельности. В целом, управление характеризуется высокой степенью концентрации принятия решений в руках директора, который лично координирует работу всего предприятия.
Каждый топ-менеджер, включая директора, одновременно отвечает за определенное количество заказов, принимая все необходимые решения по каждому из них, в том числе:
определяя стоимость конкретного заказа;
заключая договора с заказчиком;
подбирая и закупая материалы;
неся ответственность за выпуск соответствующей полиграфической продукции.
Несмотря на возникающие сложности,
участие в оперативном
При подборе
и продвижении менеджеров первостепенную
роль играет знание специфики производства
и уровень образования. Компетентность
менеджеров – критический фактор
для обеспечения бесперебойност
В команде менеджеров существует взаимопомощь, между ними отсутствуют конфликты по поводу распределения зон ответственности и необходимости выполнять срочные, непредвиденные работы. Основными характеристиками управленческой команды можно назвать высокую степень исполнительности, ее сплоченность, основанную на длительных и устойчивых связях.
Стратегическое планирование. Функции стратегического планирования предписаны директору, главному бухгалтеру, заместителю директора по производству и, до последнего времени, начальнику переплетного цеха. Планирование осуществляется в начале года. Ежегодный план включает такие показатели, как планируемый доход, издержки производства, численность персонала. Также определяется общий курс развития предприятия. Управленцы, включенные в процесс планирования, оценивают его невысоко, аргументируя это спецификой бизнеса (На месяц планировать практически невозможно. Даже на неделю - невозможно, не знаю, специфика эта нашей типографии, или вообще специфика полиграфии (зам директора по производству)) и проблемами организации контроля (Учет у нас поставлен не очень еще. Поэтому говорить о контроле и анализе тоже очень сложно. Мы иной раз по часу ищем, сколько стоит одна номенклатура материалов (бухгалтер)). Очевидно, что слабая формализация управленческих процессов, свойственная предприятию в целом, снижает эффективность планирования. Отчуждение директором менеджеров от финансовой информации, экономически просчитанных показателей издержек и прибыли выступает фактором, ограничивающим возможности менеджмента в стратегическом планировании.
Маркетинговая функция. Собственно отдела сбыта, закупок или маркетинга в типографии нет. Это общая практика небольших полиграфических предприятий. Данная функция на предприятии фактически не развита: существует лишь общее представление о структуре заказчиков, о соотношении первичных и повторных обращений. Информация об этом собиралась путем анкетирования менеджеров – пытались опросить наших людей (менеджеров – прим.), которые занимаются с организациями, в том, что они видят, какие у нас будет заказчики в будущем… (бухгалтер). Есть намерения по развитию этой функции. Однако, ожидание ее институционализации связывается с возвращением из декретного отпуска определенного сотрудника. Она координировала группу внештатных агентов-менеджеров, которые находили заказчиков для типографии. Обычно типографии не держат в штате коммерческих агентов, те работают самостоятельно, порой обслуживая от одной до пяти типографий. Причем это не зависит от размера типографии4. Как только работница вышла в декрет, группа распалась, хотя отдельные менеджеры продолжают работать с типографией. Директор надеется, что эту структуру удастся восстановить, хотя и не считает данное решение оптимальным.
Развитие издательской деятельности,
декларируемое как
Издержки производства. Издержки производства связываются и с технологическими, и с бизнес - процессами. В технологическом плане – это затраты, напрямую не связанные с финансовыми потерями: простои, отсутствие возможности использовать площади предприятия на 100%. Основные издержки связаны с браком, который может произойти на каждом этапе технологического процесса и выводом из строя техники. Здесь очень многое зависит от сотрудников предприятия, их ответственности, порядочности5. На первый взгляд, очевидно, что перспективной стратегией ценообразования может стать минимизация издержек. В то же время на предприятии не существует сколько-нибудь разработанной системы учета и контроля издержек. Контролируемыми показателями на местах являются нормативы расходования материалов, необходимых для выпуска той или иной продукции. По мнению менеджеров, снижение издержек в этой сфере возможно только на основе «воспитания этичности»:
Бухгалтер. Чаще эти издержки, конечно, достаточно велики, чтобы возложить ответственность на какого-то конкретного человека.
И. Ну а меры какие-то принимаются?
Бухгалтер. А что, что?! Ну, вот сломали и все, ну какие могут быть меры!? Ну, давайте, чините. Не знаю. Нет, каких-то мер процедурных не принимается. Никто в угол не ставится.
Существуют и процессуальные издержки: задержки в поставке материалов, сверхурочная работа персонала, все это может быть снижено при более оптимальном планировании.
Установление цены на продукцию. Расчет цены производится на основе установления величины издержек производства и сравнения с ценами конкурентов. В настоящее время предприятие не имеет фиксированной рентабельности, хотя первоначально цена на продукцию рассчитывалась планово – совместно директором и бухгалтером - исходя из издержек плюс ориентировочный объем прибыли – 100%. После расчета цены проводилось сравнение цен с конкурентами. По этому показателю на момент установления цен на продукцию предприятие попало в средний для города ценовой сегмент на типографские услуги.
На текущий момент цены на услуги «Типография 1» выше средних по городу на 10-15%. По мнению директора, этот факт позволяет подчеркнуть более высокое качество печати, предоставляемое типографией. Ежегодно цены увеличиваются в среднем на 15% - 20%, что сравнимо с общим уровнем инфляции и характерно для большинства типографий города.
Естественно, цена на услуги предприятия повышается вслед за ростом издержек. Последнее значительное повышение цены было связано с резким увеличением арендной платы: нам аренду подняли в прошлом году на 40% - мы цены подняли на 12% (директор).
Структура и организационные изменения. Производство состоит из 3 участков: допечатной подготовки (дизайнеры, верстальщики, корректоры, редакторы), печати (печатники, резчики) и послепечатной обработки (переплетный цех). Переплетный цех - самый многочисленный по численности. Каждый цех использует, по сути, технологию замкнутого цикла: конечный результат работы цеха допечатной подготовки представляет начальный цикл работы печатного производства и т.д. Каждый из цехов может функционировать обособленно и в этом смысле может быть выделен в отдельное производство. Однако, типография позиционирует себя как производство полного цикла. Для этой цели и пристраивалась существующая ныне производственная цепочка. В качестве последнего звена в этой цепочке выступает переплетный цех, так именно на переплетчиках лежит основная ответственность за выполнение заказа в срок и окончательный контроль за его качеством. Отдельным звеном является группа быстрого реагирования (резка, работа на части машин в переплетном цехе), которая выполняет экстренные и достаточно квалифицированные работы, обслуживая печатный и переплетный цех.
Переплетным цехом заведует начальник цеха6. Двумя первыми участками и группой быстрого реагирования – зам директора по производству, которая в своей работе опирается на технолога. Управленческая пирамида завершается главным бухгалтером и директором. Специфика малого предприятия – небольшой штат топ-менеджеров и практика совмещения должностных обязанностей, как среди основной категории производственных работников, так и управленцев. Директор отвечает за широкий круг стратегических вопросов, в том числе за развитие производства и расширение спектра услуг, инвестиции и ценовую политику, управление персоналом, включая определение расценок за оплату труда работников. Кроме того, он участвует в оперативном управлении печатным цехом и комплексом работ, связанных с обслуживанием оборудования.
Заместитель директора по производству отвечает за работу производственной инфраструктуры, фактически соединяя фрагментарные элементы производственной цепочки.
Главный бухгалтер занимается не только составлением смет для предприятия и отчетности для внешних организаций. Помимо осуществления платежей, учета финансовых средств, начисления зарплаты он участвует в стратегическом планировании, занимается кадровой работой.
Обслуживающие службы (уборка, ремонт, транспорт) выведены за рамки предприятия. Привлеченные сотрудники работают на условиях устной договоренности, на достаточно постоянной основе7. «За штат» выведены и коммерческие агенты, которые поставляют типографии клиентов.
На предприятии идет текущая работа по заключенным договорам. В целом, для типографии характерно преобладание небольших заказов, которые должны быть выполнены в течение 1- 2 дней. Руководством декларируется, что работа типографии планируется поквартально. Однако полученная информация заставляет усомниться в этом. У команды менеджеров планирование ограничивается 2-3-х дневным интервалом. Главной целью является «план на завтра»: Мы пытаемся на день на два перепланировать…(зам.директора по пр-ву). Перед подразделениями ставится общая задача качественного и оперативного исполнения заказов.
Перед топ-менеджерами в качестве первоочередной задачи ставится обеспечение бесперебойности производственного процесса. Работа с заказчиком включена в этот процесс как отправная точка планирования и организации производства.
Особенность полиграфического производства - высокий уровень разделения функций между работниками. Одно из следствий - большое количество сбоев, ошибок, связанных с нарушением коммуникации между конкретными исполнителями. Поэтому резко возрастает значение менеджеров, осуществляющих связь между цехами и отдельными исполнителями. В реальной практике предприятия функция координации преобладает над функциями планирования, организации и мотивирования сотрудников, а также над функцией контроля. Поэтому ключевой фигурой производства становится заместитель директора по производству, который занимается предотвращением и устранением сбоев в коммуникации различных звеньев предприятия. Таким образом, удается избегать нарушений в работе предприятия в целом.
Информирование и привлечение работников к управлению производством. На данный момент производство расположено компактно, и менеджеры, и отдельные исполнители могут легко передвигаться между отделами, поэтому сотруднику типографии доступна любая информация, необходимая для выполнения должностных обязанностей. В целом, упрощенная вертикаль управления значительно облегчают взаимодействие между управляющими предприятия и персоналом. Однако, циркуляция информации между менеджерами формально не поставлена, все информационные вопросы решаются на уровне личного запроса. Большое число межличностных контактов приводит к увеличению числа коммуникаций, в ходе которых часть информации теряется. Поэтому вынужденное выключение директора или его заместителя по производству из процесса может застопорить производство.
Информация о работе Менеджмент и трудовые отношения в современной России