Менеджмент и трудовые отношения в современной России

Несмотря на привлечение менеджеров к процессам планирования и текущего оперативного контроля, очевидна низкая степень их участия в этих процессах. Сложившаяся ситуация, по мнению директора, требует каких-либо изменений. Механизмы решения могут быть различны – привлечение более компетентных менеджеров рассматривается как один из вариантов.

Большинство рядовых работников пассивно, ориентировано только на выполнение своих функций и не вовлечено в управление производством. В свою очередь, руководство предприятия не обладает необходимыми ресурсами и знаниями для того, чтобы улучшить трудовую мотивацию и стимулировать желание персонала осваивать новые технологии.

Персонал  получает информация о положении  дел и изменениях от руководителя предприятия на рабочем совещании  или после личной беседы директора с одним из менеджеров или работников – через некоторое время коллектив узнает о «высказанных соображениях». Главный бухгалтер дополнительно сообщает информацию об изменениях в законодательстве в связи с пересчетом минимальной зарплаты, в ЖКО, отвечает на личные вопросы.

На  предприятии отсутствует внутренняя компьютерная сеть: У нас компьютеры не соединены в сеть – опасная это вещь. Ну, система «клиент-банк». Не надо, чтобы она работала в сети ( бухгалтер).

Конфликтность.  Конфликты на предприятии связаны в основном с разрешением вопросов технологического и производственного характера.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ  И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ

Режим труда. Работа в переплетном цехе и отделе допечатки происходит в одну смену, «печатники» работают в две смены. Большинство работников привыкло к ситуации срочных заказов. Часто они вынуждены работать дополнительно по 1-2 часа, часто выходят работать в выходные дни. Сверхурочная работа оплачивается.

Распределение ежедневных заданий осуществляется начальниками цехов, дизайнеры распределяют объем работы между собой. Основная задача менеджеров - контроль качества продукции и соблюдение дисциплины на рабочих местах. Они также участвуют в обсуждении вопросов, связанные с наймом, увольнением, повышением квалификации персонала, применением негативных и позитивных санкций, но окончательное решение выносит директор предприятия⁸.

Внутренние  переводы работников. Таковые обычно происходят, когда переплетный цех не успевает в срок справиться с работой. В этом случае по просьбе менеджера неофициально привлекается часть «печатников».

Совмещение профессий. На предприятии не практикуется совмещение профессий. Всегда в резерве есть работник, который обладает необходимой квалификацией и навыками для работы на другом месте, и при необходимости сможет временно заменить товарища.

Контроль качества выполнения работ. На предприятии существуют все формы оперативного контроля за качеством выполнения работ: самоконтроль, контроль референтной группы, контроль со стороны линейного руководителя. Брак или ошибка может быть замечена самим работником или быть выявлен другими участниками производственного процесса на каждом этапе. Процедуры контроля происходят непосредственно, без привлечения какой-либо измерительной техники – оценивается качество и соответствие продукта основным параметрам заказа. Следует отметить, что в неформализованной ситуации работники стремятся обойти правила, установленные администрацией, и в некоторых случаях фактически манкируют контролем качества. Сокрытие брака, имеющие место в первичных звеньях, делает затруднительным контроль со стороны администрации. Контроль осуществляется эпизодически, постфактум. Сдача макулатуры – очень интересный процесс. Я каждый раз присутствую. Когда выносят, весь брак, все на виду становится. Ну, очень интересно! После этого я начинаю разбираться. Разбираюсь с каждым конкретным браком. Почему не доложили. Почему прошло мимо меня. Откуда он взялся. Кто виноват. Каждый раз разбираемся (директор).

Повышение квалификации. Директор предприятия декларирует желательность повышения квалификации своих сотрудников. В настоящее время несколько человек заочно учатся в профильном университете. Предприятие было готово оплачивать их обучение, но работники от этого отказались, вероятно, желая сохранить свою свободу на рынке труда. Предприятие оплатило обучение бухгалтера на двухмесячных курсах повышения квалификации в “Институте профессиональных бухгалтеров России”. Тем не менее, у персонала практически нет потребности в обучении. Этому способствуют два обстоятельства. Во-первых, работа ведется преимущественно на старом оборудовании. Во-вторых, производимые изменения в технологическом процессе, не требуют дополнительного обучения: Приобретаем новый станок, там особого переобучения не надо. Изучаем сами. Появилась новая краска – сделали пробные оттиски, сели, решили. Как катаешься на «запорожце», потом пересел на «шестерку» и поехал (главный бухгалтер). При этом обучение ряда сотрудников за собственный счет не воспринимается как важный элемент управления персоналом:

И. Но у вас же учатся в университете печати трое, вы сказали?

Главный бухгалтер. Я вообще считаю, это несущественно. Это по профилю, но никак не связано с работой - это все равно, что я пойду бильярд учить. Понимаете? Маловероятно, что найдутся какие-то курсы по печатникам более-менее эффективные, чем сама жизнь.

Тем не менее, можно констатировать, что  большинство работников на сегодня  не в полной мере удовлетворяет профессиональным требованиям директора.

Дисциплинарный режим. На предприятии существует несколько форм негативных санкций. Наиболее часто применяемая - беседа с директором (по поводу ошибки при исполнении заказа или нарушения дисциплины). Если по вине работника потребовалось переделать заказ – применяются экономические санкции – удержание стоимости расходных материалов из заработной платы. Если дисциплинарные нарушения повторяются в течение длительного времени и работник  регулярно не справляется с возложенными на него заданиями, такой сотрудник подлежит увольнению. Он уходит  либо по собственной инициативе, либо директор предлагает ему проститься с предприятием.  Только три человека ушли по собственному желанию, остальных ушел я (директор).

Предприятие не в полной мере использует потенциал системы поощрения  работников, повысивших свою квалификацию, уменьшивших процент брака, сохранивших тираж и т.п. Даже если директор в случае позитивных изменений повышает размер вознаграждения, это остается незамеченным референтной для конкретного работника группой. В целом коллектив предприятия ощущает недостаток позитивных санкций⁹:

- А если человек выполнил  свою работу хорошо?

- Когда все хорошо, об этом молчат.

- Ну, и хорошо – получишь свой  оклад, и не более того. Если  уж очень отличился, то премию  выплатят, но надо напомнить раза 2-3 (из фокус-группы с работниками).

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ / ИНВЕСТИЦИЯМИ

На  предприятии существует упрощенное управление инвестициями. Основное направление  инвестиций – изменения в технологическом  процессе, прежде всего, приобретение печатного и полиграфического, дизайнерского оборудования. Покупка новых станков связана со стремлением директора реализовать миссию предприятия –выпускать книги высокого качества. Одновременно происходит расширение спектра и улучшение качества услуг, увеличивается автоматизация производственных процессов и объемы произведенной продукции.

Все инициативы исходят от директора  предприятия. В качестве источников инвестиций используется 100% средств  собственника. Менеджментом предприятия  не производится детальная оценка эффективности  инвестиционных вложений, поскольку покупка планируется в соответствии с основной целью организации и очевидны сопутствующие экономические выгоды от приобретения нового оборудования.

Управление персоналом

За годы существования в «Типографии 1» сложилась вполне организованная система управления персоналом. Для нее также, как и для всей системы управления организацией характерно преобладание неформальных практик над формализованными процедурами и системами; постоянные целенаправленные действия по формированию определенной концепции управления персоналом со стороны руководства организации. В нашем случае, мы наблюдали естественно сложившиеся и поддерживаемые сложившимся распределением ролей между менеджерами, самим коллективом систему правил относительно  подбора, адаптации, увольнения персонала.

С одной  стороны, сложившаяся на предприятии  система УП очень проста. Ее краеугольным камнем является тщательный подбор сотрудников, обладающих определенным  личностными  качествами.  Кадровая стратегия есть. Она заключается в отборе определенных кадров, необходимых для работы предприятия.  Чтобы один другого дополнял – вот такая кадровая стратегия (бухгалтер). Существует  определенный портрет идеального (желательного) для организации сотрудника. Сродни принципам японской системы УП, главными для предприятия являются такие качества как личная порядочность, ответственность, стремление и желание работать в команде и лояльность к организации: Чтобы в команде работал, для конечной цели. Если нет коллективного чувства ответственности, то начинают валить друг на друга…. Я подбирал народ, который идею способен воплотить…» (директор).

При отборе учитывается в первую очередь  соответствие претендента корпоративным принципам отношения к работе, и лишь во вторую очередь, его профессиональные навыки. Такой принцип является результатом приспособления к ситуации на рынке труда - из-за дефицита профессионалов полиграфического и издательского дела на рынке труда, предприятию, так же как и большинству других в отрасли, приходится обходиться своими силами: «выращивать» персонал, заниматься его обучением, переквалифицировать.

С другой стороны, система УП в значительной степени институционализирована. Не отраженная документально, концепция УП «Тпографии 1» в значительной степени поддается систематизации. Он не только осознается, артикулируется топ-менеджерами, но и в значительной степени прозрачна для персонала. Коллектив, по сути, является инструментом воздействия менеджмента на вновь принятых сотрудников, канализирует требуемые организацией правила поведения, производственно необходимое отношение к труду, занимается обучением, реализует функцию контроля.

Формально, функция УП закреплена за бухгалтером, который занимается учетно-регистрационными функциями.

Численность и структура работников предприятия. Поло-возрастная структура предприятия достаточно проста. В организации - равное соотношение мужчин и женщин. Среди возрастных групп преобладают молодые люди и люди среднего возраста,  предпенсионная группа очень малочисленна – менее 10%. Численность сотрудников изменялась постепенно, по мере роста организации. Численность и кадровый состав работников формально определяются штатным расписанием. Есть штатное расписание, но оно фиктивное такое. Оно составлялось в начале работы предприятия и никаких стратегических планов не стоилось и штатное расписание не корректировалось (бухгалтер). Потребность в персонале определяется исходя из нужд производства. Заполнение вакансий происходит за счет внешнего рынка труда.

Для выполнения некоторых работ используются привлеченные сотрудники, которые не включаются в штат – уборщица, механик. Очевидно, что таким образом директор старается  минимизировать издержки. Что касается выполнения профилактических и ремонтных работ, не включая механика в штат, таким образом, директор пытается мотивировать  сотрудников на самостоятельное решение проблем и совмещение профессий. Вынужденное совмещение работ в таком случае не требует дополнительной оплаты.

Оформление трудовых отношений. Все работники без исключения оформляются на работу на условиях бессрочного найма. Кроме записи в трудовой книжке, никаких документов, оформляющих трудовые отношения, не существует. Отсутствие должностных инструкций, так же, как и отсутствие трудовых договоров выступает инструментом управления, создавая дополнительные условия для эксплуатации работников. Рамки должностных обязанностей «без границ» позволяют менеджменту таким образом воздействовать на работников, заставляя их беспрекословно выполнять любые поручения. Директор открыто сообщает о своих мотивах: Меня часто народ просит их написать, я им говорю: «Это листочек, чтобы прикрывать ваш зад. Я вам такой листочек никогда писать не буду». Что  такое написать должностную инструкцию? На большом предприятии они нужны. На нашем маленьком, если мы ее напишем либо человек будет все делать, что, в принципе, не возможно, либо будет говорить: "А этого у меня в инструкции нет».  Персонал в большинстве своем убежден, что отсутствие нормирующих отношения документов – это скорее выгодно для работника. Причины такого отношения к формализованным отношениям разнообразны¹⁰:

• Восприятие договора как формального документа, отсутствие веры в то, что контракт гарантирует соблюдение работодателем взятых на себя обязательств – «По-моему, бесполезен договор, тем более в частной организации», «Контракты – не нужны. Они ни для кого не нужны. Ни для кого плюсов не делают», «Я до этого работала в другом издательстве по договору, но мне это ничего не давало. Даже не знаю, что может дать договор».
• Ориентация на преобладание неформальных практик в социально-трудовых отношениях, позволяющих изменять по обоюдному согласию сторон условия трудового соглашения, а также, по-видимому, обеспечивающих основу для манкирования своих обязанностей – «Нет никакой необходимости в договоре – как пришел сюда – так и ушел», «Мне в общем-то нет необходимости в договоре, зарплата устраивает, заболею или если нужен отпуск – можно договориться»; «Сейчас проще – устроился, работаешь. Не устраивает – в любой момент подошел, пообщался, обсудили, решили».