Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

2. Характеристика принципов выбора инновационной стратегии, особенностей стратегического выбора и описание требований к разработке стратегии в различных типах инновационных систем.

3. Применение наноподхода к выбору инновационной стратегии.

4. Описание процесса и схемы  моделирования выбора стратегии инновационного развития.

5. Разработка математической модели выбора стратегических альтернатив в инновационной системе.

6. Апробация модели и описание  полученных результатов.

При выборе стратегии инновационного развития предприятия предлагается применение наноподхода.

Применение наноподхода в экономических исследованиях возможно посредством экстраполяции теории нанотехнологий из сферы естественных наук на предметную область экономических дисциплин.

С учётом наноподхода инновационная система представляет собой совокупность независимых взаимосвязанных инновационных элементов разного размера, конфигурации и свойств, самоорганизующихся в более сложные структуры и точно направленных на достижение эффекта в процессе реализации инновационных целей. Элементы в составе инновационной системы создают единый механизм, функционирующий и развивающийся на основе нанопринципов.

Использование наноподхода к выбору стратегии инновационного развития возможно и целесообразно, поскольку он соответствует следующим требованиям выработки стратегии:

–– ситуационный подход к принятию решения о выборе стратегии, что позволяет своевременно отследить изменения во внешней инновационной среде и сопоставить их с необходимой корректировкой внутренней инновационной среды, способной к реализации стратегии;

–– обязательный контроль процесса стратегического выбора для взаимоувязки управленческих решений, их координации с общей стратегической целью экономической системы;

–– сравнение положительных и отрицательных последствий реализации стратегии, которое должно проводиться на стадии выбора стратегии, чтобы избежать неверных управленческих решений, потерь ресурсов и времени, что особенно важно для инновационной сферы;

–– стратегические решения должны сопоставляться с возможностями экономической системы реализовать инновационный проект в ближайшем инновационном цикле, чтобы сократить долгосрочные инвестиции, повысить ожидаемый эффект и уйти от дублирования функций и межфункциональных противоречий.

Отмечено, что выполнение следующих принципов наноподхода позволяет эффективно провести моделирование выбора стратегии развития предприятия2:

1) принятие стратегического решения относительно его возможно реализации ≪снизу-вверх≫, т. е. усилиями инновационных наноэлементов;

2) возможность присоединения необходимы элементов (ресурсов, информации, функция, процессов) иннновационной деятельности при реализации выбранной стратегии;

3) оценка наноэффекта при стратегическом выборе и на каждом этапе реализации инновационной стратегии;

4) ≪самосборка≫ инновационной  стратегии из набора тактических решений инновационных наноэлементов;

5) возможность ускорения реализации стратегии (катализа инновационного процесса) при присоединении наноэлементов, обладающих необходимыми для этого свойствами, функциями, процессами, ресурсами;

6) чёткость в работе наноэлементов, ≪подбор≫ стратегии в точном соответствии с целями инновационной деятельности;

7) межфункциональное взаимодействие частей инновационной системы при реализации стратегического выбора;

8) направленность на усовершенствование системы при выборе стратегии;

9) гибкость принятия инновационных  решений;

10) создание единого наномеханизма  выбора инновационной стратегии.

Следует отметить, что процесс выбора стратегии инновационного развития представляет собой сложный механизм, который не только включает множество элементов, их взаимосвязи, но и комплекс факторов внешнего и внутреннего характера, что необходимо учитывать при принятии стратегического решения, а также особенности информационного взаимодействия элементов системы предприятия и его руководства.

 

 

2) Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

2.1) Механизм формирования инновационной стратегии предприятия нефтегазодобычи

 

Разработанный механизм формирования инновационной стратегии представлен на рисунке 1. Рассмотрим каждый из этапов механизма более подробно.

 

 

Рисунок 1 - Механизм формирования инновационной стратегии

 

На первом этапе механизма предприятие нефтяной отрасли принимает решение об инновационном развитии, т.е. нужно ли ему заниматься инновационной деятельностью и, соответственно, разрабатывать инновационную стратегию.

Этап 2.1 предполагает проведение стратегического анализа предприятия.

На этапе 3.1 на этой основе определяется направление развития предприятия и происходит идентификация (т.е. нахождение, определение) инновационной стратегии. Выбираемая стратегия предопределяет широту и глубину инновационной деятельности на предприятии, использование инноваций в производстве. Можно выделить следующие известные типовые инновационные стратегии: лидерство, поиск выгодных сфер приложения технологии, организация «рискового» проекта, стратегия следования за лидером, слияние с организацией с сильной технологической позицией, рационализация, ликвидация бизнеса.

Далее, на этапе 4.1, определяется тип инвестиционной политики (агрессивный, умеренный, консервативный или их сочетание), соответствующий идентифицированной инновационной стратегии. Соответствие между типом инвестиционной политики предприятия нефтяной отрасли и его инновационной стратегией приведено в таблице 1.

 

Таблица 1 - Зависимость типа инвестиционной политики от инновационной стратегии предприятия

Инновационная стратегия	Тип инвестиционной политики
1 Лидерство	Агрессивная
2 Поиск выгодных сфер приложения  технологии	Сочетание агрессивной и умеренной
3 Организация «рискового» проекта	Агрессивная
4 Стратегия следования за лидером	Сочетание умеренной и консервативной
5 Слияние с организацией с  сильной технологической позицией	Сочетание умеренной и консервативной
6 Рационализация	Консервативная
7 Ликвидация бизнеса	Отсутствует

 

 

Параллельно с этапом 2.1 на этапе 2.2 происходит анализ рынка инноваций и технологических предложений в нефтяной отрасли. После анализа рынка инноваций на этапе 3.2 происходит идентификация компонентов портфеля – выбор инновационных проектов, которые в дальнейшем, возможно, будут включены в портфель инновационных проектов предприятия нефтегазодобычи.

После этого на этапе 4.2 проводится оценка стратегического потенциала инновационных проектов (СПИП), который представляет собой совокупность технико-технологических и экономических характеристик нового продукта или технологии, определяющих возможность диффузии инновации, лежащей в основе проекта, на рынке. Стратегический потенциал инновационного проекта является измеримым. Он имеет сложную внутреннюю структуру и определяется влиянием нескольких факторов: потенциалом рынка инновации, технико-технологическим потенциалом инновации и риском инновационного проекта. Предлагается оценку каждого фактора проводить в системе 0-100 процентов, показывая тем самым силу влияния факторов на оцениваемый инновационный проект.

Критериями оценки потенциала риска инновации выступают: глобальность рынка, конкуренция, норма (частота) потребления товара (услуги), ценовая эластичность и ожидаемая рентабельность реализации единицы инновации. Инновационный проект оценивается по каждому критерию в соответствии с разработанной системой оценок, итоговое значение потенциала рынка инновации определяется суммированием. Потенциал рынка, равный нулю, означает, что данная инновация не будет востребована, т.е. даже единица товара (услуги) не будет продана. Потенциал рынка, равный 100%, означает, что объем реализации инновации практически не ограничен, уровень спроса на нее максимален.

Технико-технологический потенциал инновации, лежащей в основе инновационного проекта, может быть определен путем сопоставления лежащих в основе инновации технологий с технологическим укладами. Большим технико-технологическим потенциалом обладают инновации, основанные на решениях, относящихся к началу нового технологического уклада. Кроме того, критериями оценки технико-технологического потенциала инновации выступают: тиражируемость, материалоемкость и трудоемкость, энергоемкость, экологичность, экономичность. Итоговый технико-технологический потенциал определяется суммированием оценок критериев.

В результате исследования отечественных и зарубежных методических подходов к оценке рисков инновационного проекта рекомендовано применение методики STAR, основанной на комплексной балльной оценке рисков, которая, по сути, является разновидностью экспертного метода оценки. Всего методика STAR подразумевает оценку 125 отдельных факторов, способных повлиять на реализуемость и коммерциализацию инновационных проектов. Предусмотрены экспертные оценки важности частного риска по конкретному фактору (0-1 балл), оценки этого риска в баллах от 0 до 10, а также оценка риска с учетом веса фактора. Итоговый риск инновационного проекта определяется путем суммирования всех оценок рисков с учетом важности всех составляющих (максимальная величина баллов – 1250, минимальная – 0). Затем осуществляется пересчет баллов системы STAR в проценты (0-100%).

Итоговые значения каждого из факторов – потенциала рынка инновации, риска инновационного проекта и технико-технологического потенциала инновации – могут находиться в диапазоне до 100%, а их суммарная величина, характеризующая стратегический инновационный потенциал, соответственно, в пределах от 15 до 300%. Комбинация рассчитанных значений по факторам и определяет в итоге общую оценку СПИП.

С точки зрения экономической эффективности при оценке результата реализации инновационного проекта предпочтение по силе влияния следует отдать риску и потенциалу рынка инновации. Технико-технологический потенциал интересен для предприятия только при наличии перспективного рынка. Технико-технологический потенциал инновации является третьим по значимости фактором, однако именно он определяет наличие технологических предпосылок для успешного стратегического инновационного развития предприятия нефтегазодобычи. Учитывая это, оценку стратегического потенциала инновации рекомендуется проводить по критериям, расположенным в порядке убывания их значимости в таблице 2.

 

Таблица 2 - Кодировка критериев оценки СПИП

Критерий оценки	Диапазон значений, %		Обозначение
1. Сумма величин трех факторов  СПИП	300–210		A
91–209		B
15–90		C
2. Величина риска инновации	0–30		a
31–70		b
71–100		c
3. Величина потенциала рынка инновации	71–100		a
31–70		b
5–30		c
4. Величина технико-технологического  потенциала инновации	71–100		a
31–70		b
10–30		c

 

Сумму значений по факторам следует рассматривать как базовый критерий, а остальные критерии как детализирующие. Кодировка критериев позволяет рассматривать все возможные варианты СПИП. Таким образом, в результате оценки каждому инновационному проекту на основе СПИП присваивается шифр. Также на данном этапе происходит определение соответствия между инновационным проектом и типом инвестиционной политики предприятия (таблица 3).

 

Таблица 3 - Возможные оценки СПИП и соответствующие им рекомендации для предприятия

№

Шифр

Рекомендация

1

A(caa)

B(cab)

Агрессивная инвестиционная политика

A(cab)

B(cac)

A(cac)

2

A(baa)

B(baa)

B(bba)

C(bbc)

Умеренная инвестиционная политика

A(bab)

B(bab)

B(bbb)

A(bac)

B(bac)

B(bbc)

A(bba)

3

A(aaa)

B(aaa)

B(abb)

C(aac)

C(acb)

Консервативная инвестиционная политика

A(aab)

B(aab)

B(abc)

C(abb)

C(acc)

A(aba)

B(aac)

B(aca)

C(cbc)

B(aba)

B(acb)

C(aca)

4

A(bca)

B(bca)

B(cbc)

C(bcb)

Не рекомендуется для включения в портфель инновационных проектов предприятия

A(cba)

B(bcb)

B(cca)

C(bcc)

A(cbb)

B(bcc)

B(ccb)

C(ccc)

A(cbc)

B(cba)

B(ccc)

A(cca)

B(cbb)

A(ccb)