Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Особенности организации современного производства и обеспечения его эффективного использования, требуют сегодня от менеджмента предприятия не только многочисленных знаний, но успешного и эффективного их применения. Вся инновационная деятельность предприятия должна быть нацелена на выполнение заданных целей. Необходимо, кроме стандартных задач по запуску производства и контроля его правильной функциональной деятельности, также предусматривать своевременные инновационные обновления не только производственных мощностей и технологий, но и самой формы организации современного производства. Вся инновационная деятельность предприятия должна носить плановый и четко выверенный порядок с самого начала. Усилия команды менеджеров обычно сводятся к поиску и дальнейшей реализации новейших инноваций с целью обновления или усовершенствования ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качественных характеристик, применению новых технологий не только в сфере производства, а и в самой организационной составляющей предприятия.

Современная инновационная деятельность предприятия включает в себя несколько основных этапов:

1) Для аналитики инновационного потенциала предприятия менеджерами компании проводится ряд необходимых операций, и в первую очередь выявляются все проблемы предприятия, во всех ключевых функциях его производства.

2) Дальше осуществляется тщательная разработка деталей процесса инновационной деятельности предприятия.

3) Проводится ряд мероприятий по организации и внедрению всех изменений в соответствии с планом проведения инновационной деятельности предприятия, с применением современной системы анализа и контроля. При необходимости срочно вносятся нужные коррективы и изменения.

Для выявления инновационного потенциала предприятия могут приглашаться дополнительные специалисты и аналитики со сторонних организаций. Ведь от правильной и четкой картины стартовой позиции компании, в дальнейшем будет зависеть не только выбор инновационного решения, но и весь процесс его внедрения, а также результативность в получении конечного продукта, в виде финансовой прибыли компании.

Верно выявленный инновационный потенциал предприятия - это не просто плановая диагностика всей производственно-хозяйственной деятельности производства, оценка выпускаемой продукции и рынков сбыта, а и основа для будущего успеха инновационных изменений на предприятии. Разработка инновационной стратегии компании состоит из нескольких ключевых моментов. Два основных из них – это выбор самой инновационной технологии и определение с финансированием всей инновационной деятельности.

Целью работы является изучение инновационных стратегий компаний.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы  инновационных стратегий компаний

- провести проектирование инновационной  стратегии компании «НК-Юганскнефтегаз».

Объектом работы являются инновационные стратегии.

Предметом работы является «НК-Юганскнефтегаз».

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

 

 

1) Инновационные стратегии компаний

1.1) Инновационная стратегия предприятий в условиях конкуренции

 

Обострение конкуренции на внутренних и внешних рынках обусловливает повышение интереса к исследованию роли инноваций в промышленной стратегии компаний в условиях экономической нестабильности на мировом рынке. Под воздействием конкуренции быстро развивающихся стран с переходной экономикой и продолжающимся влиянием последствий мирового финансово-экономического кризиса, экономическое положение многих предприятий в европейских государствах достаточно напряженно.

Многие из них теряют части своих рынков сбыта. Помимо роста конкуренции, неудовлетворительные результаты коммерческой деятельности определяются и недооценкой влияния валютной нестабильности. В отличие от ситуации, которая отмечалась на мировых рынках еще 25-30 лет назад, в настоящее время положение компаний на рынке определяется в значительной степени спецификой потребительского спроса, и компания-производитель должна постоянно прилагать усилия по поддержанию конкурентоспособности, чтобы бороться, выжить и развиваться.

В этих условиях в промышленных кругах давно созрело понимание того факта, что единственно правильным решением по совершенствованию коммерческой стратегии является освоение инноваций, что именно инновации позволяют не только получить ценовые преимущества по отношению к конкурентам, но и стимулировать обновление спроса. Предоставляя потребителю новый повод для покупок, они выступают решающим элементом промышленной конкурентоспособности. При этом инновации не ограничиваются только товарной продукцией, они распространяются на производственные процессы, организационные структуры, материально-техническое снабжение, методы коммерциализации.

Инновации, подобно аксессуарам женской одежды, входят и выходят из моды. Они популярны в периоды подъемов, но, как только начинается экономический спад, они становятся важнейшим элементом вывода компаний из кризиса. Глобализация уничтожает географические границы и барьеры между рынками, прежде сдерживавшие развитие бизнеса. И поэтому способность компаний внедрять инновации — использовать свежие идеи сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон — перестает быть лишь данью моде. По сути, инновации становятся основной движущей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости. Многочисленные исследования подтверждают этот вывод. В частности консультационная компания McKinsey неоднократно проводила опросы по данной проблематике. Более 70% высших менеджеров компаний указали, что в ближайшие годы инновации будут входить в тройку основных факторов роста их компаний.1 Часть менеджеров рассматривают инновации как самый важный способ ускорить собственные изменения, позволяющие не отстать от меняющейся экономики и деловой среды.2 При этом следует отметить, что большинство руководителей компаний недовольны реализацией политики разработки и внедрения инноваций в своих компаниях.3 Причиной имеющихся недостатков в данной области является, как правило, недостаток внимания к решению проблемы.

Опыт успешно действующих компаний показывает, что в них систематически уделяется внимание трем основным принципам управления, служащим основой реализации инновационной системы в компании:

1. Инновации должны формально  стать частью процесса стратегического планирования, что, несмотря на лозунги, удается лишь немногим компаниям. Благодаря этому инновации можно не только стимулировать, но также управлять ими, отслеживать и измерять их — это ключевой элемент стратегии, ориентированной на рост.

2. Менеджеры могут более эффективно  применять имеющиеся (и часто вообще неиспользуемые) возможности для инноваций, создавая условия для разработки и использования инноваций, а не внедряя новые программы изменений, отрицательно влияющие на привычный ход работы.

3. Руководство компаний должно  принимать четкие меры по формированию внутрифирменного климата, позволяющего поощрять культуру разработки и использования инноваций, основанную на взаимном доверии сотрудников; наличие подобного климата создает обстановку откровенного высказывания своих соображений с целью выработки путей решения проблем. Довольно часто для многих сотрудников подобная атмосфера морального стимулирования может оказаться эффективнее денежного стимулирования разработки и внедрения инноваций.

Полный список необходимых мер не исчерпывается этими шагами. Но если учесть, что время и средства на внедрение инноваций ограничены, а положительные результаты нужны уже в краткосрочной перспективе, внедрение инновационной системы опирается на имеющийся человеческий капитал и ресурсы. Названные три фундаментальных принципа могут стать отправной точкой, и опора на

 них позволит более успешно стимулировать и воспроизводить инновации в самой важной области среди сотрудников компании.

Организация инновационного процесса требует высоких организационных усилий, прежде всего:

1. в области корпоративного менеджмента  по работе с персоналом:

- развивать творческий дух сотрудников  с помощью любых имеющихся в распоряжении инструментов менеджмента;

- высвобождать творческие способности, устраняя мешающие развитию препятствия, в частности многочисленные регламентации на уровне предприятия, убивающие в зародыше любую инициативу;

2. в области организации промышленного  производства и коммерциализации продукции:

- разработка инноваций стимулируется  и осуществляется в результате  действий не одного или нескольких участников, а во все большей мере множества участников;

- согласно интегративной исследовательской модели, факторами инновации являются не результаты науки или спрос, взятые в отдельности, а высокий уровень их взаимодействия;

- технологическое развитие и  инновационный процесс должны  быть составной частью корпоративной стратегии;

- использование новых технологий  повышает продуктивность инновационного процесса;

3. в области разработки и реализации  государственной политики по стимулированию инноваций:

- повысить эффективность передачи  технологий и навыков от науки предприятиям, в частности малым и средним, оказывать финансовую помощь таким предприятиям при найме квалифицированного персонала, имеющего научные степени;

- переориентировать государственные исследования в соответствии с четко определенными приоритетами на поддержку крупных инновационных проектов, а также направить часть государственных финансов на практическую реализацию НИОКР, т.е. разработку новой товарной продукции;

- обеспечить малым и средним  предприятиям более высокие гарантиями против риска, связанного с инновациями, путем развития деятельности государственных программ страхования коммерческих рисков; превращения действующих в ряде европейских государств налоговых кредитов на исследования в налоговый кредит на инновации, что будет способствовать развитию научно-технических исследований и сохранении свободы выбора предприятий; развития рискового, то есть венчурного, капитала; повышения степени защиты промышленной собственности и борьбы против подделок; облегчения доступа малым и средним европейским предприятиям к европейским программам НИОКР, располагающим крупными средствами..

Остановимся более конкретно на мероприятиях корпораций по определению наиболее эффективных вариантов корпоративной политики проведения НИОКР.

Подобный анализ основывается на выводах консультационных компаний США и европейских государств, которые провели обследование компаний с расходами на исследования и разработки свыше 100 млн долл. в год. Результаты анализа представлены в следующем виде.

1. Выработка корпоративной стратегии по разработке новых товаров в наукоемких отраслях с целью установления ее связи с корпоративной деловой стратегией. Выявлено, что большинство фирм разрабатывают планы научно-технической, производственной и коммерческой деятельности. Совокупность таких планов и формирует стратегии, которые фиксируются в соответствующих документах. Некоторые фирмы не составляют самостоятельного документа, но включают важные элементы научно-технического и производственного планирования в общую стратегию деловой активности. Примерно десятая часть компаний практикуют менее формализованные виды стратегического планирования.4 В четко оформленные стратегии с разной полнотой и глубиной включаются следующие элементы:

- прогнозирование развития интеллектуальной  собственности;

- «товарность» технологии (возможность продажи другим потребителям);

- структура портфеля технологий;

- совокупность фирменных разработок  и наличие доступа к технологиям других фирм-разработчиков;

- оценка альтернативных и конкурирующих  технологий;

- стадии жизненного цикла технологий;

- определение ключевых технических  компетенций;

- запросы внешних потребителей;

- запросы внутренних потребителей;

- конкурентная позиция технологии;

- формулировка технологической  миссии компании.

Важность технологической стратегии для общей корпоративной стратегии демонстрируется участием в этих процессах высших должностных лиц компаний – президента (высшего исполнительного руководителя), высшего технического руководителя и вице -президента по НИОКР. Высшие технические руководители не только отвечают за технологическую стратегию и НИОКР, но и играют важную роль в разработке общей стратегии, что особенно характерно для японских фирм.

Тесные связи научно-технической и корпоративной стратегии положительно коррелируют с показателями деятельности фирм: ростом оборотов, долей новой продукции, снижением издержек производства и др.