Логистические кривые

     Таким образом, важнейшее стратегическое решение заключается в выборе: «до каких пор» и насколько поддерживать существующую технологию, и когда начинать (срочно) осуществлять вложения в новую. Неизвестны какие – либо исчерпывающие статистические данные, которые выдержали бы строгую проверку, но, при наступлении технологических разрывов лидеры уступают свои позиции в семи случаях из десяти. Тех, кто не осознал идеи «предела технологии», перемены застают врасплох. Пределы технологии обусловлены естественными законами, на которых она основана, и проявляются они в невозможности на определённом «зрелом» этапе её развития существенно улучшить технический уровень технологии (изделия и его качества). Тех, кто не осознал идеи предела технологии в S – образной кривой жизнь неизбежно наказывает. Это происходит настолько часто, что некоторые авторы называют S-образную кривую «кривой слепоты».

     Лидирующее положение удаётся сохранить только тем, кто понимает, что технологический разрыв произойдёт и на рынке останется тот конкурент, который внедрит более совершенную технологию. Точнее сказать – на рынке будет реализована более совершенная технология, которая рождается в результате технологического разрыва. Наличие технологических разрывов предполагает необходимость особой деятельности – управление технологическими разрывами.

2.2 Управление технологическими разрывами предполагает знание:

• уровня использования технического потенциала в главных технологиях;
• прямых и косвенных конкурентов;
• пределов возможностей конкурентов, наличия путей их обхода и своих пределов технологии;
• технической отдачи НИОКР;
• экономических последствий внедрения новых технологий как собственной фирмой, так и конкурентами;
• технологии, наиболее уязвимой к атаке конкурентов.

3. Корпорация IBM реализует два исследовательских проекта.

Корпорация IBM и ряд других компаний выявляют в постоянном режиме все основные технологии, от которых  зависит предприятие, и для каждой технологии реализует два исследовательских  проекта:

1) нацеленный на выявление  естественных пределов;

2) ориентированный на  одну новую, самую перспективную  и радикальную технологию.

На уровне руководства  предприятием рекомендуется подход к оценке применяемой технологии и определения момента, когда  необходимо вкладывать средства в разработку и внедрение новой. Этот подход основан  на построении зависимости между  затратами на улучшение процесса или продукта и полученными при  этом результатами. Подниматься по S-образной кривой – почти то же, что взбираться на гору. Часто встречаются предупредительные знаки, указывающие на крутизну горы – 10%, 30% и т.п. Чем круче кривая, тем результативнее процесс. Но должны возникать вопросы: «Нет ли другой технологии, которая, хотя она ещё и не разработана, может, в конечном счёте, оказаться более действенной, чем существующая?».

S- образные кривые ходят  парами и даже в большем  количестве. На деле одна единственная  технология редко способна удовлетворить  все запросы потребителей. Почти  всегда существуют конкурирующие  технологии, каждая со своей S-образной  кривой. Так что на деле в  битве могут участвовать три-четыре  и более технологий, причём одни  из них обороняются, а другие  атакуют. Нередко друг с другом  воюет несколько технологий, стремящихся  вытеснить старую технологию  с определённого сегмента рынка.  Расшифровать разрыв на S-образных  кривых, когда он происходит, очень  трудно. Для периодов технологических  разрывов характерен «хаос». Компании, которые научились преодолевать  технологические разрывы, избежали  этой ловушки. Они вкладывают  деньги в исследования, чтобы  знать, где они находятся на  соответствующих S-образных кривых  и чего следует ждать в начале, середине и конце кривых. Некоторые  рисуют весьма точные S-образные  кривые, но зачастую достаточно  просто иметь представление об  общих контурах и пределах  и сделать необходимые выводы. Уступают и проигрывают те, кто не успел подготовиться и преодолеть эти разрывы, заранее разработав новую технологию. Причин несколько, из которых «заслуживают оправдания» недостаточность ресурсов (денежных, временных, интеллектуальных и т.п.). Но не заслуживают оправдания руководители, не понимающие самой идеи «технологического разрыва» и продолжающих «штопать тришкин кафтан», и выполняющие план производства, с ущербом и риском для здоровья рабочих, эксплуатируя морально и материально устаревшее технологическое оборудование. Всё это вместо того, чтобы разобраться и понять, почему гаражные мастерские превращаются в компании типа «Мерседес». Только стремление к нахождению и реализации технологических разрывов, с помощью опережающих инновационных исследований и решений, позволяла и позволяет выживать и побеждать.

3.1 Создание корпорацией IBM персонального компьютера:

     Некоторые компании стали также кооперироваться при разработке технологий и продуктов. Ярким примером последнего вида реакции на действия конкурентов с использованием разработок чужих фирм при создании новой продукции служит создание корпорацией IBM персонального компьютера: Для этого IBM закупила монитор у фирмы Matsusita, флоппи-диск – у Tandon, микропроцессор – у Intel, печатающее устройство – у Epson, операционную систему – у Microsoft. К услугам внешних поставщиков прибегают многие компании, но не очень многие пользуются этим умело. Сказанное справедливо и в отношении потребителей. Лучшие компании кооперируются, насколько это возможно, и нередко специалисты компании работают на заводах потребителей её продукции. Это благодатное поле для экономии времени и улучшения контроля качества. Далее это реализуется в формирование так называемых кластеров (сетевых организаций). Последние наиболее ярко представлены следующими реально взаимодействующими кластерами: итальянских производителей и дизайнеров обуви, виноделов из Калифорнии, лесной и деревообрабатывающей промышленности в Швеции и Португалии и т.д.

     Но что, пожалуй, важнее всего, компании осознали, что для быстрого продвижения продукции на рынок необходимо вкладывать деньги в фундаментальные знания, лежащие в основе S-образной кривой. Слишком много компаний подходит к разработке продуктов эмпирически. Они знают, что вещь работает, но не понимают почему. Они быстро выполняют проектно-конструкторские работы, а затем упираются в какую-нибудь крупную проблему, требующую знаний в фундаментальной области, которыми они не располагают. У них отсутствует база для осознания технологических пределов, прогнозирования хода разработки и выявления проблем, неизбежно возникающих при слишком быстрых темпах её проведения. Пока звучат истошные призывы приступить к фундаментальным исследованиям, тысячи инженеров простаивают. Нельзя не отметить, что работа над базисными инновациями в принципе не может вестись без государственной поддержки. Это не только налоговые льготы, но и преференции в виде госзаказов и в целом создание внятных и более или менее долгосрочных правил игры. Так, например, секрет успеха китайских высокотехнологичных компаний в немалой степени объясняется и поддержкой государства, которое с 1997 по 2001 год вложило в фундаментальные и прикладные исследования в высокотехнологичных сферах около $13 млрд. Эти средства в рамках специальной программы развития высокотехнологичного сектора, разработанной министерством науки и технологий Китая, тратились на помощь академическим институтам и небольшим новым компаниям в доводке результатов фундаментальных исследований до коммерческих продуктов. Причем правительство не только предоставило китайским изготовителям компьютеров и электроники налоговые льготы, но и постаралось защитить их интересы от зарубежных конкурентов. В связи с этим был принят закон, по которому иностранная компания могла выйти на китайский рынок только одним способом – основав совместное предприятие с китайской фирмой.

     В структуре российской экономики доля топливной промышленности, электроэнергетики, черной и цветной металлургии в совокупном объеме промышленной продукции составляет 50%, в экспорте – 70%. Доля России на мировом рынке гражданской наукоемкой продукции – 0,3%, в то время как доля США – 36%, Японии – 30%, Китая – 6%. Разработку и внедрение технологических инноваций осуществляют 5% российских промышленных предприятий. На разработку новых технологий приходится 2,3% затрат, на приобретение технологий – 18,3%, на закупку машин и оборудования – 62,2%. В России используется приблизительно 10% инновационных идей и проектов, в США – 62%, в Японии – 95%. Из 500 запатентованных изобретений лишь одно применяется в российской промышленности.

Приобретение зарубежных инноваций не простой процесс  и иностранные партнёры не спешат ввозить их в Россию. Как только заходит речь о технологии и оборудовании, которые позволили бы России оказаться  на самом передовом уровне, мы прямо  или косвенно подпадаем под различные  ограничения по их продаже. Реальные инновации, ноу-хау нам никто продавать  не будет без доступа на наш  рынок. Государство должно стимулировать  создание совместных предприятий между  российскими и зарубежными компаниями, размещение новейших производств в  России. Тем более что инструментов масса – от фискальных мер до непосредственного участия в  капиталах создаваемых предприятий. Но гораздо важнее научиться перенимать опыт в сфере привлечения чужих технологий. Западные страны давно придумали, как им решить проблему с привлечением технологий, и успешно это делают. Правда часто за счёт перекупки лучших учёных- носителей ключевой идеи, некой базовой технологии. А затем используют знания этого человека при разработке конечного продукта, который собственно и будет востребован на рынке. Нужно создавать у нас, в России, исследовательские лаборатории и стимулировать приток в российские корпорации специалистов, в том числе из-за рубежа в тех областях, в которых у нас нет собственных разработок, по тем направлениям, которые необходимы для российской промышленности. Нужно определить приоритетные направления исследований, финансировать и предоставлять гранты, поддерживать инициативные разработки. Что касается рисков, то они связаны в первую очередь с глобальной конкуренцией и отставанием страны от мирового научно-технического прогресса, без преодоления которого будем всё более отставать от наиболее развитых стран.

 3.2. Каким компаниям это необходимо?

     Владение современными технологиями инновационного менеджмента необходимо не только крупным корпорациям. На каждом этапе «жизненного цикла» организации (Рис. 5) у компаний возникают свои особые потребности в их применении.

Рис. 5.  S-образная кривая «жизненного цикла компании»

На Рисунке 5 приведена S-образная кривая жизненного цикла компании, которая отражает характер роста объемных показателей бизнеса во времени – от фазы становления (1), через период бурного роста (2) к стабилизации  (3).

Для компаний малого бизнеса, которые хотят развиваться и далее (1) особенно важны такие задачи организационного менеджмента, как «формализация и регуляризация деятельности». Это необходимый этап постановки профессионального управления компанией после завершения начальной предпринимательской фазы. Внедрение бизнес-инжиринговых организационных технологий, позволяет пройти его исключительно быстро, не «изобретая велосипед», но и не теряя индивидуальность. В организации деятельности «готовые решения», как правило, не работают - нужен индивидуальный подход, «индпошив». Но, признанные стандарты и примеры лучшей практики, заложенные в базу знаний современных информационных систем для архитектурного бизнес-моделирования, позволяют максимально быстро сконструировать систему управления, соответствующую специфике конкретного бизнеса. Какие же зримые эффекты получает компания от регуляризации бизнеса, постановки «регулярного менеджмента»³?

Прежде всего – это  повышение предсказуемости и  стабильности работы компании. Снижается  вариабельность, разбросы характеристик  выполнения заказов (время поставок, количество брака на партию), что  высоко ценит клиент. Такая стабилизация это следствие лучшей управляемости  компании, выполнения правил и регламентов  деятельности. Само документирование порядка действий, наличие точного  описания правил ведения бизнеса  позволяет их обсуждать и совершенствовать. Но, главное, высшее руководство компании после постановки «регулярного менеджмента» может отойти от постоянной «текучки»  и заняться стратегией развития и  роста бизнеса.

Регулярный менеджмент в  осуществлении текущей деятельности не полагается исключительно на героизм  руководителей. Руководители теперь  направляют свои усилия на то, чтобы  спроектировать надежные процессы, зафиксировать  лучшие практики, задокументировать  процедуры, которые можно передать сотрудникам.

Быстрорастущие  компании с большими планами на будущее (2) – это следующий класс компаний, также нуждающийся в новых организационных технологиях. Такие компании постоянно развивают свои продукты и продуктовый ряд, расширяют присутствие в регионах, выводят новые бизнес-направления -  в общем, находятся в постоянной динамике. Им также нужна регуляризация, закрепляющая состоявшиеся бизнесы и позволяющая тиражировать их в регионах. Регуляризация также обеспечивает надежную платформу для развития новых направлений, т.к. действующие бизнесы не требуют постоянного внимания первых лиц. При этом, за счет применения новых организационных технологий, повышается скорость вывода новых бизнесов, продуктов, растет способность компании к устойчивому росту⁴.

Кроме того, моделирование  и организация бизнес-процессов  ориентированных на клиентов, позволяет обеспечить требуемые результаты по всей цепочке создания ценности, что существенно усиливает конкурентные позиции компании. Улучшение качества поставок приводит к возможности получать бОльшую цену», а также завоеванию дополнительной доли рынка, за счет удовлетворенности и лояльности клиентов.

     И, наконец, посмотрим, что дает постановка организационного менеджмента «крупным компаниям» (3), которые уже вышли на большие объемы продаж, создали мощные разветвленные структуры.

Для описания их «идеального  состояния» хорошо подходит образ машины, стабильно генерирующей денежный поток. Именно для создания этой устойчивости крупного бизнеса и важны организационные  технологии, которые  помогут точно  настроить эту машину, заставить  ее работать «как часы», позволят гарантированно достигать поставленных целей, выходить на заданные значения оценочных показателей. Чем крупнее компания, тем более  важны способы и средства синхронизации  работ большого количества людей. Это  достигается взаимоувязанными регламентами деятельности, точной системой целеполагания  и мотивации.

 Конечно, нельзя забывать, что главная цель бизнеса - это не выстраивание людей,  а рост доходности и стоимости  компании. Но и на эти показатели  бизнеса положительно влияет  применение новых организационных  технологий. Оптимальная организация  процессов позволяет резко снизить,  так называемые, системные издержки  – т.е. издержки на излишние  запасы, транспортировку и перемещения,  снизить брак и затраты на  переделки, потери от простоев  связанные с неисправностью оборудования⁵. Но это рост операционной эффективности. Кроме того, получаемая за счет профессионального организационного менеджмента стабильность, снижение рисков, прозрачность настоящего и будущего компании приводит к росту ее рыночной стоимости, что обычно выражается в «премии к цене». Хотя в оценке стоимости не все так просто, но всеми признается, что прозрачность и предсказуемость бизнеса высоко ценятся инвесторами.

4. Практическая часть.
1. Исходные данные.

Затраты на разработку:

• Прикладные исследования: ПИ = 1212 тыс. руб.

•   Техническое  предложение: ТПл = 80,8 тыс. руб.

•   Эскизный проект: ЭП = 90,9 тыс. руб.

•   Технический проект: ТПр = 404 тыс. руб.

•   Рабочая документация: РД = 12120 тыс. руб.