Лекции по "Производственный менеджмент"

Управление программами  осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность  за координацию всех связей по программе  и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости  принимать решения по текущим  вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность  за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации  работ по четко определенной программе.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые  подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в  основном определяет, что и когда  должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

Создание матричной организационной  структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в  сжатые сроки, внедрения технологических  новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры  в следующих областях:

Д Многопрофильные предприятия  со значительным объемом НИОКР;

Д Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную  структуру, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых  структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства.

Основными задачами менеджмента  при матричной структуре управления являются:

1) Обеспечение единой  инновационной политики во всех  продуктовых группах;

2) Выделение состава функциональных  служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка  положений об отделах и должностных  инструкциях;

4) Разработка специальных  мотивационных механизмов, регламентирующих  внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного  управления по объектам.

Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе  к построению структуры такой  организации, каждое из входящих в нее  подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции  и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте  коммерческих операций, лучше учитывать  местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг  для всех групп потребителей, проживающих  на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его  качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит  в том, что каждое подразделение  выпускает продукцию или оказывает  услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации  специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов  и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации  дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

Д Многопрофильные предприятия;

Д Предприятия, расположенные  в различных регионах;

Д Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи  могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

В рамках административных связей руководство организации  доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты  их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование внутри организации  и последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента  при дивизиональной структуре управления:

1) Обоснование критериев,  выделение проектов и продуктовых  групп;

2) Тщательный подбор руководителей  подразделений;

3) Обеспечение единой  инновационной политики во всех  продуктовых группах;

4) Предотвращение внутри  фирменной концепции между продуктовыми  группами;

5) Предотвращение сепаратистского  автономного развития продуктовых  групп;

6) Приоритет линейных  руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

 

 

ВОПРОС4. ДИВИЗИОННЫЕ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Дивизионная структура управления

Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.   Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.   Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.   Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.   Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.   Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская  специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. по нескольким рынкам или  крупным группам потребителей - Рыночная структура управления по видам продукции  и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура по регионам и видам  продукции - Глобальная региональная структура В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.   Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества  дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с  общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной  структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических  структур недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие при  решении вопросов, смежных для  подразделений и т. д.; дублирование функций  на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 

 

ВОПРОС5. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУТУРА

Линейно-функциональные схемы  организационных структур исторически  возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней  среды. Усложнение производства привело  к необходимости углубления специализации  управленческих функций. Появились  руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального  разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В  отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность  за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического  бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной  основе (кадры, финансы, сырье и материалы  и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально  интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в  гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных  структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий  сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в  функциональных областях;

высокая эффективность при  небольшом разнообразии продукции  и рынков;

максимальная адаптация  к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования  мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка  чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства  и инноваций.

Область применения:

средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские  и исследовательские организации, производственные и научные подразделения  с численностью 500-3000 человек;

эффективны там, где аппарат  управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или  крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Достоинства:

усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

рост возможностей получения  выгод от экономии на размерах при  продуктовой специализации, а также  за счет более быстрой реакции  на местные запросы и изменение  спроса потребителей;

глубокое знание специфики  продуктов, рынков, регионов;

возможность создания кадрового  резерва для стратегического  уровня организации.

Недостатки:

введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

дублирование ресурсов и  функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

сложность разделения задач  между уровнями управления по всей вертикали и в распределении  ответственности за результаты;

усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию  развития.

Область применения:

 многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

многонациональные компании, где территориальная разобщенность  вынуждает автономизировать страповые отделения.

 

ВОПРОС6. ПРОЕКТНАЯ И МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 

Проектная и матричная  структуры управления 
Основной принцип построения проектной структуры — концепция проекта — любое целенаправленное изменение в системе, например: освоение и производство нового изделия; внедрение новых технологий; строительство объектов и т.д. 
Деятельность предприятия — это совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или другую организацию. 
 
Преимущества проектной структуры управления: