Лекции по "Менеджменту"

В компании должен быть разработан регламент  бюджетного планирования, т. е. документально  закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом уже достигнутых показателей.

Рассмотрим пример процесса планирования, состоящего из пяти этапов: (таблица):

I - формирования доходной части  бюджета 

II - формирования расходной производственной  части бюджета

III - формирования расходной непроизводственной части бюджета

IV - формирования итоговых функциональных  бюджетов

V - утверждение бюджета компании.

 

В основе данного регламента планирования лежит «рыночный» принцип, т.е. сначала  на основании прогноза объема продаж в плановом периоде формируется доходная часть бюджета предприятия (I-й этап), отражающая его рыночный потенциал. Затем- расходная, как производная от доходной. Она отражает затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов (этапы II и III). На этапе IV определяются итоговые функциональные бюджеты, за которые отвечают соответствующие руководители. Цель составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Например, создан итоговый функциональный бюджет заработной платы. Удельный вес расходов на этот бюджет в общем объеме расходов предприятия составляет 20%. Директору по персоналу при согласовании операционных бюджетов в части заработной платы, необходимо проследить, чтобы этот показатель на предприятии в целом и в его филиалах был сопоставим. Например, если в филиале данного предприятия удельный вес расходов на заработную плату равен 50%, необходимо выяснить причину такого несоответствия. V этап – это консолидация всех данных и формирование итоговых бюджетов, которые утверждаются на бюджетном комитете и становятся директивными для всего предприятия.

Подытожив вышесказанное, можно выделить три обязательных этапа планирования в процессе создания системы бюджетного управления:

1) Цель – структурировать будущее предприятия на планируемый период в терминах доходов/расходов так, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных руководством предприятия целей.

2) Задача – разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволит получить максимальный финансовый результат для данного объема хозяйственной деятельности.

3) Результат – сводный бюджет предприятия на будущий период с детализацией по центрам финансовой ответственности, согласованный со всеми участниками планирования, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями предприятия.

 

Лекция 6

Тема 3. Организация как функция  менеджмента. Управление организационными изменениями. 2ч.

1. Организация как  система. Принципы построения организации. Виды организационных изменений.

2. Организационные структуры  менеджмента. 

3. Совершенствование  организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение  централизации и децентрализации  управления.

4. Документирование  деятельности предприятия.

 

1. Организация как  система. Принципы построения  организации. Виды организационных  изменений. 

Организация представляет собой  социальную общность (структуру) (1), которая движется в направлении к определенной цели (2) и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности(3) , имеющей ясно выраженные границы(4) .

(1) Социальная общность –все  организации состоят из людей  и – из групп людей. Таким  образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных организационных функций.

(2) Движение к определенной цели – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою миссию. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько главных целей, ради достижения которых она и существует.

(3) четкое структурирование системы деятельности – обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделения сфер деятельности (специализации внутри организационных подразделений достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.

(4) ясно выраженные границы организации – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «организовывания» деятельности.

Организация как система

Для понимания организации в  целом ее следует рассматривать  как систему. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой  элементов, которая требует поступления  ресурсов из окружающей среды, которые  она трансформирует, а затем выпускает  продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.

Человеческие организации, являясь  социальными системами, коренным образом  отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две  вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.

Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.

Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.

Открытые системы должны активно  взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.

Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться  к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.

Организационная система состоит  из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

Организационные подсистемы выполняют 5 основных функций:

(1) пограничных участков/зон

(2) производства

(3) вспомогательных служб

(4) адаптации

(5) управления.

(1) Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы несут ответственность  за осуществление обмена с окружающей средой.

(2) Производство

Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

(3) Вспомогательные службы

Такие подсистемы несут ответственность  за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивал содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

(4) Адаптация

Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.

(5) Управление

Менеджмент представляет собой  еще одну четко обозначенную организационную  подсистему, которая отвечает за координацию  деятельности всех других орг. подсистем  и направляет их к единой орг. цели. Управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Данная подсистема отвечает также за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом, люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции. 

 

Следующим шагом в понимании  природы современных организаций  становится изучение параметров, которые  характеризуют организацию. Именно эти специфические организационные черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.

Параметры организаций:

1) структурные

2) контекстуальные

1)Структурные параметры описывают  внутренние черты организации.  Они образуют основу для измеримости  и сопоставимости разных организаций. 

Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в  данной организации, которая включает в себя:

–                                описание процедур

–                                спецификации рабочих мест

–                                регулирующие правила и процедуры

–                                инструкции по организационной политике.

Специализация – это подразделение организационных. задач на отдельные подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.

Стандартизация – выполнение сходных видов деятельности по унифицированному стандарту.

Иерархия власти - отражение уровней субординации в организации, а также – масштаб контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:     

- вертикально     

- горизонтально     

- пространственно.

Вертикальный показатель сложности  организационной  системы характеризуется количеством уровней в иерархии;

горизонтальный – количеством  наименований рабочих мест в подразделении  или – количеством подразделений  одного уровня (по иерархии),