Лекции по "Менеджменту"

 

Практическое задание 2.

Это задание является исходным для  некоторых последующих заданий, с которыми Вы будете работать в  последующих темах изучения курса.

Сформулируйте миссию выбранной Вами организации.

 

2. . Целеполагание и оценка ситуации.

Цель - это желаемая позиция в  будущем, которой пытается достичь  организация.

Цели имеют для организации  важное значение, так как все организации  имеют цель своего существования, которая определяется и описывается при помощи задач.

Цель снижает неопределенность, мотивирует, является стандартом, регулирует поведение.

Классификация целей:

По значимости:

По времени:

Стратегические Долгосрочные более 5 лет

Тактические Среднесрочные от 1 до 5 лет

Оперативные Краткосрочные менее 1 года

По функциям:

По направленности:

Финансовые Внешние 

Производственные Внутренние

Кадровые 

Управленческие.

Маркетинговые.

Стратегические цели - развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем; имеют отношение скорее ко всей организации, нежели к конкретным ее отделам или подразделениям

Стратегические цели устанавливаются по следующим направлениям:

прибыльность,

положение на рынке,

производительность,

финансовые ресурсы,

мощности организации,

разработка, производство и обновление технологии,

человеческие ресурсы,

работа с клиентами,

оказание помощи обществу.

Краткосрочные цели  касаются конкретных подразделений, являются детализацией и конкретизацией долгосрочных и подчинены им.

Требования к формулированию целей.

Цели должны быть:

- достижимы;

- конкретны, т.е. однозначно определять, в каком направлении двигаться;

- измеримы, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или иначе объективно оценить;

- гибкие, т.е. оставлять возможность для их корректировки;

- совместимы, т.е. долгосрочные цели должны подчиняться миссии, краткосрочные - долгосрочным;

-приемлемые для основных субъектов, определяющих деятельность организации.

 

Техники управление конфликтами  в процессе целеполагания:

1) переговоры

2) удовлетворение базового уровня  потребностей

3) строго последовательное внимание к каждой цели – на основе их иерархии

4) расстановка приоритетов. 

 

1) Переговоры (в целях заключения  приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного  всем приемлемого решения на  основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции – союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям. Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные – уже ОБЩИЕ цели. Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.

2) Удовлетворение базового уровня потребностей означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий удовлетворительный, базовый уровень. Принимая данный уровень по нескольким критериям, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей не максимизируется (т. е. не подавляет и не «забивает» по важности другие цели). Наилучший пример – из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько «5», но можно «4» и даже «3» (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей. Те же подходы применяют и организации.

3) Последовательное внимание к каждой цели (на основе их иерархии) – означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.

4) Расстановка приоритетов означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных – они также продолжают существовать, но имеют меньшее значение (т. е. подчиненное интересам целей приоритетного характера). 

 

Практическое задание 3.

Сформулируйте стратегические цели, которые могут стоять перед основными  функциональными подсистемами организации.

 

3. Анализ внешней среды

 

 

 Анализ среды  можно считать ключевым компонентом  процесса стратегического управления.  

Условно необходимо разделить внешнюю среду организации на среду косвенного воздействия, или макроокружение и среду прямого воздействия или микроокружение.

Внешние факторы непрямого воздействия  среды на организацию :

·    социокультурные (отношение людей к работе, верования, ценности, демографические факторы, уровень образования, социальные стереотипы, психология потребителей и т.д.);

·    технологические (развитие науки и техники, модернизация производства, которое несет для организации как возможности, так и угрозы);

·    экономические (темп инфляции, уровень безработицы, валютный курс, уровень экономического развития, природные ресурсы)

·    политико - юридические (права, методы отстаивания интересов, намерения органов государственной власти, программы политических партий). 

Макроокружение, среда косвенного воздействия, хотя и неспецифична по отношению к организации, но степень  воздействия различных компонентов на организацию различна, в зависимости от их размера, сферы деятельности, формы собственности, территориального расположения и других факторов.

В западной литературе анализ внешней  среды называют PEST – анализом, (по первым буквам английских слов).

Ключевые факторы прямого воздействия, влияющие на организацию:

Покупатели (демографические и социально-психологические характеристики, отношение к продукту, месторасположение);

Поставщики (стабильность, гарантия качества, время поставок, обязательность выполнения условий);

Конкуренты (сильные и слабые стороны, в том числе выходящие на рынок с замещающим продуктом),

Рынок рабочей силы (наличие кадров необходимой для организации  квалификации)?

Держатели акций и кредиторы.

 

Для того, чтобы лучше оценить  среду организации рекомендуется  оценить ее по таким параметрам как  сложность, стабильность и определенность.

Сложность определяется количеством  и разнообразием элементов, влияющих на организацию.

Стабильность связана с тем, насколько динамичны элементы среды  организации, насколько они остаются неизменными в течении довольно длительного срока.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о среде  организации и непредсказуемость  происходящих в ней изменений.

	Простая	Сложная
Стабильная	Низкая неопределенность	Умеренная неопределенность
Подвижная	Умеренно высокая неопределенность	Высокая неопределенность

 

   Рис.1 Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды организации.

 

Различные сочетания сложности  и подвижности дают четыре уровня неопределенности среды.Чем выше уровень  неопределенности, тем сложнее управление организацией.

Результатом анализа факторов внешней  среды должна быть оценка возможностей, которые дают организации эти  факторы, а также угроз, которые  несет внешняя среда, если организация  не изменит стратегии своего развития.

 

Практическое задание 4. Привести пример организаций, деловая среда которой соответствует каждому квадранту данной матрицы. Обоснуйте ответ.

 

4. Анализ внутренней среды. 

Внутренняя среда оказывает  постоянное и непосредственное влияние  на деятельность организации, определяет потенциал и возможности организации.

Оценка внутренней среды организации  производится по функциональным подсистемам, путем сравнения, например с аналогичными подсистемами конкурентов:

-         Персонал (уровень квалификации работников, найм и обучение персонала, оценка результатов труда); .

-         Управление (структура организации, распределение прав и ответственности, коммуникационные процессы);

-         Маркетинг (стратегия продвижения товара, выбор рынков и система распределения, стратегия ценообразования )

-         Финансы (использование и движение денежных средств в организации, стоимость акций, задолженность, ликвидность);

-         Производство (состояние оборудования, уровень автоматизации, методы и качество производства, новые виды продукции)

-         Организационная культура (нормы, ценности, правила, традиции, отношение к труду).

Результатом анализа внутренней среды  организации должно стать выявление  ее сильных и слабых сторон.

 

5. Анализ сильных и слабых  сторон организации, возможностей и угроз. SWOT-анализ

SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным в стратегическом управлении подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Метод SWOT-анализа предполагает после выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, установление цепочек связей между ними, которые будут использованы для формулирования стратегии. ( Подробнее этот метод рассматривается в модуле "Маркетинг".)

	Возможности:	Угрозы:
Сильные стороны:	Поле "сила-возможности"	Поле "сила-угрозы"
Слабые стороны:	Поле "слабость-возможности"	Поле "слабость-угрозы"

Рис.2 Матрица SWOT-анализа

 

Именно в результате этого анализа  должна быть выработана такая стратегия организации, которая бы все сильные стороны и возможности организации и максимально компенсировали угрозы со стороны внешней среды и слабые стороны.

 

 

 6. Анализ и  выбор стратегии 

На основе анализа внешней среды  организации и анализа ее внутренних возможностей происходит поиск возможных вариантов стратегий, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.

Стратегия - это план или курс деятельности, программа действий, которая определяет поведение организации в конкурентной среде.

по распределению ограниченных ресурсов в во времени для достижения целей организации . 

Несмотря на проведенный анализ всех факторов, сформулировать стратегию  однозначно верно все равно невозможно, поэтому организация может выбрать различные варианты развития.

Существует три основных направления  выработки стратегии:

- Минимизация издержек (снижение цены, невысокий уровень маркетинга);

- Специализация (диверсификация) производства (высокоспециализированное производство, высокий инновационный потенциал, высокий уровень, маркетинга);

- Фиксация на определенном сегменте рынка (фокусирование) (анализ потребностей. клиентов).

Эталонные стратегии:

Концентрированный рост (усиление позиций  на рынке, усиление маркетинга, развитие .рынка, развитие продукта);

Интегрированный рост (обратная вертикальная интеграция- приобретение контроля над  поставщиками; прямая вертикальная интеграция – приобретение контроля над посредниками);