Лекции по "Менеджменту"

Основными признаками проекта являются:

Уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

Координированное выполнение взаимосвязанных  работ;

Направленность на достижение конечных целей; ограниченность во времени (наличие  начала и окончания)

Ограниченность по ресурсам.

Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что и те и другие:

Имеют определенные цели;

Состоят из работ;

Выполняются людьми;

Для реализации необходимы ресурсы, количество которых как правило ограничено;

Ими необходимо управлять.

 

Таблица 6 – Различия между проектами и бизнес – процессами

 

Элемент	Бизнес - процесс	Проект
Работы, Взаимодействия, ресурсы, роли	Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами	Новые изменяющиеся, разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение	Привычное, стабильное	Новое, изменяющееся
Оргструктура	Работы выполняются в стабильных организационных структурах	Работы выполняются во временно созданных структурах, действующих  в пределах проектного цикла
Сроки	Текущие	Ограниченные
Приоритеты и оценка эффективности  деятельности	Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Достижение цели, эффективность  определяется достижением установленных  конечных целей
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение
Изменения	Превращение ресурсов в продукт	Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется  проект.

 

Различия между проектами и  бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам.

 

Таблица 6 – Различия требований к функциональному и проектному менеджеру

 

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности  подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

 

Многие компании пытаются реализовывать  проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно – функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и недостижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

Масштабнее, сложнее и дороже проект;

Больше риски и цена ошибки;

Больше размер организации, в которой проект реализуется;

Больше подразделений участвуют  в реализации проекта;

Больше вероятность изменений  во внешнем окружении;

Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество.

 

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

 

Процессы управления проектами.

 

Управление проектами состоит  из следующих процессов:

Процесс инициирования

Процесс планирования

Процесс исполнения

Процесс контроля

Процесс завершения.

 

1) Инициирование проекта.

Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и  обоснования ее необходимости. Проекты  инициируются в силу возникновения  потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.

При инициации проекта путем  индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и т.д.) формируется главная цель проекта – товар, продукция, услуга и т.д.

Инициатор проекта – это тот, кто первым вдохнул в него в  жизнь. Возможные инициаторы проекта:

Автор

Заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации)

Руководители

Сотрудники организации.

Инициация проекта протекает в  две фазы: фаза демонстрации необходимости  проекта и его осуществимости и фаза формального открытия. В  фазе демонстрации необходимости проекта  и его осуществимости выполняют  предварительное:

- Определение главной цели проекта

- Определение ожидаемого результата

- Определение средств и технологий достижения целей

- Согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком

- Согласование задания на открытие проекта.

 

Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.

Если в компании функционирует  система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.

 

Особенности матричной  структуры управления. Матричная структура представляет собой модификацию проектной структуры, образованную путем наложения проектной структуры на любую другую, действующую на предприятии. Матричная структура связывает часть подразделений организации, специализация которых востребована в данном проекте. Строится на основе принципа двойного подчинения и исполнители работают одновременно под началом менеджера проекта и руководителя подразделения, предоставившего свой персонал и материальные ресурсы для реализации проекта.

 

Таблица 7 - Преимущества и недостатки матричной структуры управления

 

Преимущества	Недостатки
Гибкость, возможность концентрировать  усилия специалистов на важных направлениях работы организации.	Нарушается принцип единоначалия
У работников формируется опыт межфункционального взаимодействия по решению конкретной проблемы.	Дополнительные затраты времени  на согласования между руководством
Организация имеет преимущества при  внедрении на целевые сегменты рынка.	Столкновение интересов, борьба за власть и ресурсы.

                                                                                               Рис.5 Схема матричной структуры

 

Особенности командных (бригадных) структур. Командные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной сфере деятельности.

На каждом уровне оргструктуры формируются  автономные рабочие группы, имеющие  различную специализацию. Между  собой  они связаны совместным решением определенных задач.

Рабочим группам предоставляется право самостоятельно принимать решения в рамках выбранного направления деятельности.

Наличие интенсивных горизонтальных связей между ними обеспечивает координацию  усилий по достижению целей организации.

Использование горизонтальных связей позволяет осуществить переход от бюрократического типа к адаптивному.

Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на принципах  бюрократического управления, а на основе создания благоприятных условий  для реализации потенциала персонала, поддержки, консультирования по аспектам совместной деятельности.

Персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и  навыками, обеспечивающими быструю  перестройку работы в соответствии с меняющимися потребностями  рынка.

Система оплаты труда должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника на конечный результат.

 

 

 

 

                                                                             Рис.6. Схема командной структуры

 

Особенности сетевых  структур. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Суть сетевого подхода заключается в распределении между организациями и центрами прибыли прав и ответственности, с целью привлечения максимально возможного числа покупателей.

Взаимодействие организаций осуществляется на договорной основе.

Вертикальные сети – строятся на принципах подчинения и распорядительства. Как правило, это торговые предприятия, элементами структуры которого являются центры прибыли (отдельные магазины) управление которыми осуществляется из единого центра.

Горизонтальные сети – это форма  равноправного кооперирования предприятий, реализующих отдельные функции. В таких структурах отсутствует  иерархия. В рамках своей специализации  партнеры сохраняют автономность.

В соответствии со спецификой распределения  функции выделяют:

Цепные

Функциональные

Розничные сетевые структуры.

 

Цепные сетевые структуры представляют кооперацию предприятий, которые являются звеньями технологической цепи. Взаимодействие осуществляется в рамках единой стратегии (пример: Фирменная торговля).

 

Функциональные сети – функции  головного предприятия перераспределяются в сетевые организации (маркетинг, учет, планирование, информационное обеспечение).

 

Розничные сети – кооперирование только розничных торговых предприятий.

 

Дизайн сетевых структур:

- дистрибъютерская сеть (англ. Распределение) – заключение  длительных контрактов фирм-производителей  с независимыми посредниками  на оптовую закупку товара  и его сбыт непосредственным  потребителям.

- Франчайзинг (англ. Привилегия) – предоставление головным предприятием (франчайзер) другому предприятию  - оператору (франчайзи) права  осуществлять торговлю определенными  товарами под своей торговой  маркой.

- Аутсорсинг (англ. Одна  из форм горизонтального кооперирования) – заключение субдоговора на выполнение определенного вида работ с внешними организациями.

 

3. Совершенствование  организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение  централизации и децентрализации  управления.

Должность - первичный элемент структуры, характеризующийся правами, обязанностями и ответственностью за выполнение определенных функций в рамках установленной компетенции.

Должностные полномочия – право и обязанность осуществлять определенные действия в направлении целей организации, самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения.

Властные полномочия – право совершать в рамках своей компетенции властные действия – издавать, утверждать, регистрировать правовые акты, подписывать финансовые документы, распределять ресурсы, распоряжаться людьми. Данные действия выражаются в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений.

Ответственность – обязательства работника осуществлять решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью.

Ответственность подкрепляется определенным объемом полномочий.

Дисбаланс полномочий и ответственности  снижает качество управления.

 

Виды должностных полномочий.

Распорядительные полномочия – дают право принимать решения, обязательные 

            для исполнения.

Рекомендательные полномочия – предусматривают право консультирования 

            руководителей и исполнителей, и не предполагает обязательного исполнения.

Контрольно-счетные полномочия – представляют проверку деятельности