Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2013 в 16:36, курс лекций
Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей – Наполеона, Эдисона, Пушкина, то уходящий двадцатый, скорее всего, останется в нашей памяти веком «суперорганизаций», в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. В самом деле, в ХХ веке НАСА и Главкосмос проложили человеку путь межпланетное пространство, Ай-Би-Эм компьютеризировала сначала офисы, а затем и наши квартиры, Форд и Дженерал Моторз превратили автомобиль из предмета роскоши в массовое средство передвижения, КБ Туполева и Боинг сделали трансатлантические перелеты таким же обыкновенным событием, как поездка из Москвы в Петербург.
РИС. 9. КЛАССИФИКАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ ФИРМЫ «АНОНС»
СИСТЕМА БАЛЛОВ широко известна в мире под названием Хей-систем (Хей энд Ассосиэйтс – американская компания разработавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.
УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ОТДЕЛЬНОМУ СОТРУДНИКУ. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника – опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственном руководителю сотрудника принимающего решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип «двух уровней, согласно которому, решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.
ПОВЫШЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения (повышения) должностного оклада. Заработная плата может быть изменена вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).
Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов.
8.3. Управление системой льгот
При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:
СТРАХОВАНИЕ РАБОТНИКОВ. Коллективное страхование – это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.
МЕДИЦИНСКОЕ СТРАХОВАНИЕ предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода).
СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночное экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.
ПЕНСИОННЫЕ ПЛАНЫ компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персона. Традиционным для современных организаций стал метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации, в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств – четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире.
9.1. Системы переменной заработной платы
Корпорация Х имеет систему годового премирования для двух категорий сотрудников – высших руководителей (региональных и функциональных директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и подразделений). Принцип системы премирования одинаков – установление планируемой премии в начале года и определение величины вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана, однако, величина премии различна для двух категорий. Для высших руководителей целевая премия колеблется в рамках 20-40% годового оклада, причем при выполнении личного плана менее чем на 70% премия не выплачивается вообще, при выполнении плана на 70-90% - выплачивается 50% планируемой премии, на 91-99% - 70% планируемой премии, на 100-110% - 100% планируемой премии, на 110-12% - 110% и свыше 120% - 120% премии. Для руководителей среднего звена планируемая премия устанавливается в пределах 10-20% годового оклада, при выполнении личного плана менее чем на 80% - премия не выплачивается, при выполнении плана на 80-99% - выплачивается 70% планируемой премии, при выполнении плана на 100-110% - выплачивается 100%, при выполнении плана более чем на 110% - 110%. Василий Пробкин, директор по продажам, получил в начале года размер целевой премии в 30% своего годового оклада. По результатам года он выполнил личный план на 107%. Его годовая премия составила 30% оклада. Степан Молодцов. Начальник отдела информатики, выполнил личный план на 115% и, имея планируемую премию в 17% оклада, получил премию 18.7% оклада (110% от 17%). Елена Осокина, начальник отдела рекламы, выполнила личный план на 93% и при планируемой премии в 15% получила премию 7.5% годового оклада (50% от 15%).
Если организация
9.2. Системы платы за знания и компетенции
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании в отличие от продуктов и технологий невозможно скопировать. В тоже время, необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившие базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника. подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией.
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ ПО НАЙМУ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ КОМПЕНСАЦИИ. Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов неденежного вознаграждения на поведение человека на рабочем месте. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Существует множество подобных факторов, влияющих на трудовую мотивацию, о чем необходимо помнить сотрудникам отдела человеческих ресурсов. При найме кандидатов они должны представить весь комплекс преимуществ, которые работник получит от организации – условия труда, профессиональное обучение, перспективы развития карьеры и т.п., а не только месячный оклад и бесплатные обеды в столовой. По мере развития общества значение этих «нематериальных» факторов, их притягательность для потенциальных сотрудников усиливается, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрения концепции «пакета компенсации», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.
9.3. Современные
тенденции в области
Основная цель системы компенсации – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре.
Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу – позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничит их власть, лишить их важных инструментов управления.
Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы – плата за результаты и плата за знания.
Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.
Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.
10.1. Связь системы
управления персоналом с
Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Если система продаж работает недостаточно результативно – это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.
Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом могут быть использованы следующие приемы и методы: