Лекции по «Менеджмент персонала»

Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии – компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных  международных компаниях их число  колеблется между 30 и 150-200.

При планировании резерва  необходимо не только определить какие  должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую организационную структура, однако можно спрогнозировать какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что  необходимо сделать на этом этапе  – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел  человеческих ресурсов совместно с  руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.

ОТБОР КАНДИДАТОВ в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих реcурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок.
• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.).
• степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которые вырабатывается многолетним опытом работы.

ПОДГОТОВКА ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющимся портрета идеального сотрудника.

Существуют два основные метода проведения подобной оценки – тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и  достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и богатые организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ ПОДГОТОВКИ ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации Развитие предполагается, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника – без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития.

ОЦЕНКА ПРОГРЕССА РАЗВИТИЯ. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводят формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценке степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников – неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

НАЗНАЧЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители, в зависимости от ситуации.

6.3. Выявления  и развитие молодых сотрудников  с лидерским потенциалом

МОЛОДЫЕ СОТРУДНИКИ С  ПОТЕНЦИАЛОМ – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po).

Пример  определения молодых сотрудников  с потенциалом.

Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст моложе 35 лет;
2. наличие, по меньшей мере, высшего образования;
3. знание английского и еще одного иностранного языка;
4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения  эффективности управления любой  организацией. Однако, для этого  данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с преемниками), сформулированные на основе опыта сотен компаний, могут быть полезны для любой организации:

• «больше – лучше, чем меньше» – лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации);
• держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;
• не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирования будущих руководителей данной организации а не руководителей вообще или просто образованных людей;
• обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с хай-по, она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Современные организации активно  занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме  существующий в большинстве ведущих  компаний мира, и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом (часто носит название «Партнерство по развитию карьеры»), и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Особое внимание организации уделяют  подготовке сотрудников для занятия  ключевых должностей –руководителей. В современных организациях создается  специальная система работы с  резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система во многом зависит успех всех организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. Тоже самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, ранее выявление и развитие которых обеспечит конкурентоспособность организации в будущем.

ГЛАВА 7. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Цели системы  оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. настолько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Чтобы провести дифференциацию, необходим  иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимо для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы.

7.2. Аттестация персонала. Виды аттестации

Аттестация представляет собой  процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование  – встреча руководителя с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться  к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подготовка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

ЛИЧНЫЙ ПЛАН СОТРУДНИКА. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана -–выработка "рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитие его карьеры.

ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ (ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН) – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период, Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.