Корпоративное управление. Усовершенствование корпоративного управления на примере ОАО «МДМ Банк»

• права акционеров (система корпоративного управления должна

защищать  права владельцев акций);

• равное отношение к акционерам (система корпоративного

управления  должна обеспечивать равное отношение  ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров);

• роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система

корпоративного  управления должна признавать установленные  законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными  лицами в целях преумножения общественного  богатства, создания новых рабочих  мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора);

• раскрытие информации и прозрачность (система

корпоративного  управления должна обеспечивать своевременное  раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре  управления);

• обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает

стратегическое  руководство бизнесом, эффективный  контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами  и компанией в целом).

      От  принципов менеджмента стоит  перейти к его функциям.

     И так, функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

     Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленные на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

     1. Планирование  –  основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Так же планирование –  это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д.Хана). Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

     В зависимости от содержания целей  и задач можно выделить следующие  формы планирования и виды планов:

• перспективное
• среднесрочное
• текущее (бюджетное, оперативное)

     Планирование  предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер  и мероприятий, выбор методов  достижения целей.

     В зависимости от направленности и  характера рассматриваемых задач  различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое  или текущее.

     Стратегическое  планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

     Стратегическое  планирование осуществляется в виде:

• долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
• стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

     Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, потому что именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, (производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства).

     Текущее или оперативное планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.

     2. Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организация. Задачей этой функции является формирование структуры организации и обеспечение всем необходимым для ее работы –  персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и так далее.

     Функция организации реализуется двумя  путями: через административно – организационное управление и через оперативное управление.

     Административно – организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно  должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

     3. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

     Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера –  Лоулера.

Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда –  результаты", ожидания –  "результаты –  вознаграждение" и относительной степени удовлетворения. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

     Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

     Модель Портера –  Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

     4. Контроль.

     Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

     Существует  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

     Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

     Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в  виде контроля работы подчиненного его  непосредственным начальником.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло  отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

     5. Стимулирование.

     Стимулирование –  функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда, обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, выполнив больший объем работ.

     Можно точно сказать, что без выполнения ряда функций и принципов современное  существование банка просто не возможно.  
 

1.3 Механизмы корпоративного управления 
 

     Основные  механизмы  корпоративного управления: участие в Совете директоров; враждебное поглощение; получение полномочий по доверенности от акционеров; банкротство.

     В самых общих чертах попытаюсь дать краткое описание этих механизмов.

     1.Участие  в совете директоров

     Базовая идея деятельности совета директоров – формирование группы лиц, свободных  от деловых и иных взаимоотношений  с компанией и ее менеджерами  и обладающих определенным уровнем  знаний о ее деятельности, которые  осуществляют надзорные функции  от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

     Эффективность деятельности совета директоров обусловлена  достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства  в текущую деятельность менеджмента. В процессе своей работы совет  директоров сталкивается с двумя  основными опасностями:

1. слабый контроль над менеджментом компании;
2. чрезмерное и безответственное вмешательство совета в работу менеджеров.

     2. Враждебное поглощение

     Смысл этого механизма в том, что  акционеры, разочарованные в результатах  деятельности своей компании, могут  свободно продать свои акции. Если такие  продажи приобретают массовый характер, падение курсовой стоимости акций  позволит другим компаниям скупить их. Компания, получившая большинство голосов на собрании акционеров может  заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, компания-покупатель должна быть  уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости. Угроза поглощения не только заставляет менеджмент компании действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Но процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность, как компании покупателя, так и приобретаемой компании, это является главным недостатком этого механизма. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ, из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний.